تفکر انتقادی در صدر مهم‌ترین و پرتقاضاترین مهارت‌ها برای متقاضیان شغلی قرار دارد.
با چنین فرضیه‌ای احتمالا تصور می‌کنید که مؤسسه‌های آموزشی، مهارت‌های مذکور را به بهترین نحو به دانشجویان می‌آموزند و کارفرماها نیز در توسعه‌ی مهارت مذکور به کارمندان خود، با دقت و مهارت بالا عمل می‌کنند.
متأسفانه هیچ‌یک از دو تصور فوق صحیح نیستند و اکثر افراد پس از ورود به دنیای کسب‌وکار، هنوز برای به‌کارگیری تفکر انتقادی آماده نیستند.
مطالعاتی در سال ۲۰۱۶ روی ۶۳،۹۲۴ مدیر و ۱۴،۱۶۷ فارغ‌التحصیل دانشگاهی انجام شد.
نتایج تحقیقات نشان داد که مدیران، مهارت تفکر انتقادی را در صدر برترین مهارت‌های نرم قرار می‌دهند که فارغ‌التحصیلان از آن بی‌بهره هستند. ۶۰ درصد از مدیران حاضر در مطالعه به این نکته اذعان کردند. مطالعه‌ی دیگری توسط وال استریت ژورنال روی دانشجویان سال اول و آخر ۲۰۰ دانشگاه انجام شد. نتایج آن نشان می‌داد که اکثر فارغ‌التحصیلان دانشگاه‌های برتر، در طول مدت تحصیل هیچ بهبودی در حوزه‌ی تفکر انتقادی پیدا نمی‌کنند. تحقیق از کارفرماها نیز نشان داد که نیمی از آن‌‌ها، مهارت تفکر انتقادی یا نقّادانه‌ی کارمندان خود را متوسط یا ضعیف بیان می‌کنند.

باتوجه به یافته‌های بالا این سؤال ایجاد می‌شود که چرا آموزش تفکر انتقادی به افراد دشوار است؟

چالش توسعه‌ی تفکر انتقادی، از درک مفهوم آن شروع می‌شود. درواقع هنوز توافقی قطعی روی معنا و مفهوم تفکر انتقادی وجود ندارد. پس از درک اولیه، چالش مفاهیم تفکر انتقادی بیشتر هم می‌شود. اکثر کارفرماها نمی‌دانند که چگونه می‌توان تفکر انتقادی را کسب کرد و بسیاری از مدیران نیز چگونگی آموزش تفکر انتقادی را به کارمندان نیازمند مهارت نمی‌دانند. درواقع اکثر مواقع، رویکرد تسامح از سوی مدیران در پیش گرفته می‌شود و راهی به‌جز کنار آمدن با افراد با مهارت‌های پایین تفکر انتقادی وجود ندارد. قطعا چنین رویکردی برای توسعه‌ی کسب‌وکار و مهارت‌های فردی مناسب نیست.

محققان با استفاده از مدل‌های توسعه‌ی فردی علمی، نقشه‌ی راهی برای آموزش مهارت تفکر انتقادی توسعه دادند. با نقشه‌ی راه مذکور، تفکر انتقادی به چهار فاز قابل اندازه‌گیری تقسیم می‌شود: توانایی در اجرا، ترکیب، پیشنهاد دادن و تولیدکردن. در ادامه‌ی این مطلب زومیت، به چگونگی توسعه‌ی مهارت‌ تفکر انتقادی برای هر یک از اعضای تیم کسب‌وکار می‌پردازیم. به‌علاوه چگونگی شناسایی نیاز اعضای تیم به توسعه‌ی مهارت‌ها و اطلاع از یادگیری کامل آن‌ها و آمادگی برای یادگیری فاز بعدی را نیز بررسی می‌کنیم.

مرحله‌ی اول: اجرا
اگر اعضای تیم به‌تازگی در نقشی شروع به کار کرده‌اند یا هیچ‌گاه مجبور به تفکر به‌تنهایی نبوده‌اند، احتمالا در فاز اجرا قرار دارند. در چنین وضعیتی، آن‌ها عموما تنها کارها و وظایف الزامی را انجام می‌دهند؛ رویکردی ساده که ظاهرا پیچیدگی زیادی برای اجرا ندارد و به‌نوعی پیش از مرحله‌ی تفکر انتقادی قرار می‌گیرد.

ازطرفی، تبدیل دستورالعمل‌ها به عملکرد هم نیازمند مهارت‌های متعددی است که به تفکر انتقادی مرتبط می‌شود: منطق کلامی، تصمیم‌گیری و حل مسئله، همه برای اجرای ساده‌ی وظایف هم مورد نیاز هستند. در مجموع اگر بتوانید به سؤال‌های زیر پاسخ مثبت دهید، یعنی کارمند شما در مراحل ابتدایی تفکر انتقادی قرار دارد:

آیا آن‌ها همه‌ی اجزاء وظایف خود را به‌طور کامل انجام می‌دهند؟
آیا وظایف در زمان مشخص‌شده انجام می‌شوند؟
آیا در همان استاندارد مورد نیاز یا نزدیک به آن کارها را انجام می‌دهند؟

اگر کارمندان در مرحله‌ی اجرا با مشکل روبه‌رو هستند، ابتدا اطمینان کسب کنید که دستور‌العمل‌های شما را به‌خوبی درک کرده‌اند. در این مرحله باید از آن‌ها بخواهید تا با تشریح مجدد ساختار هر وظیفه پیش از اجرا، آن را به‌خوبی درک کنند. در مراحل اولیه‌ی اصلاح، وظایف کوچک‌تر با محدودیت زمانی کوتاه‌تر به این کارمندان محول کنید. پس از شروع اولین وظایف، از هر کارمند توضیحی درباره‌ی عملکرد اجرایی بخواهید که شامل چرایی اتخاذ هر تصمیم نیز بشود. به‌محض اینکه هر یک از اعضا شروع به ارائه‌ی پیشنهاد برای بهبود کارهای خود کند، یعنی برای مرحله‌ی بعد آماده است.

مرحله‌ی دوم: ترکیب
کارمندان در مرحله‌ی دوم، توانایی دسته‌بندی گروهی از اطلاعات و تصمیم‌گیری درباره‌ی اولویت‌ها را پیدا می‌کند. به‌عنوان مثال آن‌ها پس از یک جلسه‌ی کاری، توانایی خلاص کردن دستاوردهای کلیدی آن را دارند. در این مرحله باید بتوانید به سؤال‌های زیر پاسخ مثبت دهید.

آیا آن‌ها می‌توانند تمامی نکات اصلی را شناسایی کنند؟
آیا همه‌ی نکات غیرمهم را از فرایند حذف می‌کنند؟
آیا به‌خوبی ارتباط اهمیت میان نکات مهم را درک می‌کنند؟
آیا می‌توانند به روشنی و به‌صورت خلاصه بین نکات مهم ارتباط برقرار کنند؟

توانایی ترکیب کردن، مهارتی است که مانند مهارت‌های دیگر با تمرین رشد می‌کند. به اعضایی که در این مرحله گرفتار شده‌‌اند، حداکثر شانس را برای آزمایش و سعی و خطا بدهید تا نکات و مهارت‌ها را درک کنند. می‌توانید پس از هر جلسه یا تماس کاری، نکات مهم را از آن‌ها درخواست کنید یا در هر جلسه‌ی مشترک، ابتدا برداشت‌های آ‌ن‌ها به‌صورت خلاصه را از نکات قبلی تقاضا کنید.

اگر کارمندان در درک نکات مهم با چالش روبه‌رو هستند، با راهنمایی آن‌ها از طریق آزمایش‌های فکری با منابع محدود، به‌نوعی الزام در استخراج مهم‌ترین اطلاعات را برایشان ایجاد کنید. به‌عنوان مثال چنین محدودیت‌هایی را برای کارمند ایجاد کنید: «تنها یک نکته را ارائه بده. تنها پنج دقیقه زمان داری. سرمایه‌ی محدودی برای تصمیم‌گیری در اختیار داری.» وقتی کارمندی بتواند بدون برای کارهای آینده بدون نیاز به آمادگی اولیه، اطلاعات و نکات مهم را استخراج کرده و ترکیب کند، برای مرحله‌ی بعدی آماده شده است.

مرحله‌ی سوم: پیشنهاد
در مرحله‌ی سوم، افراد گروه از فاز درک نکات مهم به فاز پیشنهاد وارد می‌شوند. درواقع هدف نهایی در مرحله‌ی سوم این است که اعضای گروه، پیشنهادهایی را به‌صورت پیوسته ارائه دهند که پایه‌های محکم دارد؛ حتی اگر پیشنهادهای آن‌ها با نظر شما به‌عنوان مدیر هماهنگ نباشد، اهمیت بالایی دارند. برای ارزیابی موقعیت و پیشرفت آن‌ها در مرحله‌ی پیشنهاد دادن، رویکرد زیر را دنبال کنید:

آیا آن‌ها در زمان سؤال پرسیدن از شما، پیشنهاد هم ارائه می‌کنند یا تنها منتظر پاسخ می‌مانند؟
آیا نقاط ضعف احتمالی پیشنهاد خود را می‌‌پذیرند و فهم مناسبی نسبت به آن دارند؟
آیا پیش از ارائه‌ی پیشنهاد، نکات جایگزین را هم در نظر می‌گیرند؟
آیا پیشنهادهای آن‌ها براساس منطق قوی و معقول ارائه می‌شود؟

وقتی اعضای تیم به مرحله‌ی سوم می‌رسند، باید مهارت‌های آن‌ها را با رویکردهای متعدد پیشرفت داد. پیش از ارائه‌ی نظر خود، از آن‌ها بخواهید تا پیشنهادهایشان را ارائه دهند. سپس، پایه و اساس پیشنهادها را درخواست کنید. به‌علاوه می‌توان راه‌های جایگزین و نقاط ضعف پیشنهاد را از خود کارمندان تقاضا کرد. چنین رویکردی، آن‌ها را ملزم می‌کند که اولین ایده‌ی خطورکرده به ذهنشان را به اشتراک نگذارند. زمانی‌که اعضای گروه بتوانند پیشنهادهایی منطقی ارائه دهند که نشان‌دهنده‌ی منطقی عقلانی در حوزه‌‌ای خارج از زمینه‌ی کاری خودشان باشد، برای رفتن به مرحله‌ی چهارم آماده هستند.

مرحله‌ی چهارم: تولید
اعضای گروه برای فعالیت در مرحله‌ی چهارم، باید از هیچ، محصولی تولید کنند. به‌عنوان مثال به آن‌ها می‌گویید که برنامه‌ای برای بهبود برنامه‌ی آموزشی استخدام‌های جدید توسعه دهند و آن‌ها پروژه‌ای برای انجام وظیفه‌ی مذکور توسعه می‌دهند. در چنین مرحله‌ای، کارمندان می‌توانند چشم‌انداز موجود در ذهن دیگران و ذهن خود را به پروژه‌هایی قابل اجرا تبدیل کنند. با سؤال‌های زیر،‌ پیشرفت آن‌ها را ارزیابی کنید:

آیا آن‌ها کاری ارائه می‌دهند که به‌صورت منطقی از کار کنونی‌شان پیروی نمی‌کند؟
آیا می‌توانند چشم‌انداز شما و دیگران را به برنامه‌های قابل قبول برای رسیدن به چشم‌انداز تبدیل کنند؟
آیا می‌توانند به سؤال‌های شما که پاسخی برای‌شان ندارید، پاسخ ارائه کنند؟
ترکیب چهار مرحله، به توسعه‌ی پروژه‌ها و ایده‌ها از هیچ می‌انجامد

برای کمک به کارمندان در مسیر ورود به مرحله‌ی چهارم، عموما باید تفکر را برای آن‌ها مدل‌سازی کنید. از آن‌ها دعوت کنید تا در روندهای تولیدی شما شرکت کرده و آن را مشاهده کنند. اکثر افراد به این مرحله نمی‌رسند. آن‌ها به خود اجازه و امکان نمی‌دهند که تفکر مورد نیاز با پایان باز را انجام دهند.

با دعوت از کارمندان به جلسه‌های طوفان فکری، به آن‌ها نشان می‌دهید که تفکر کردن نه‌تنها صحیح، بلکه الزامی است. حتی می‌توانید از کارمندان مذکور، فهرستی از ایده‌ها برای بهبود پروژه، دپارتمان یا سازمان را درخواست کنید. از آن‌ها بخواهید تا در دوره‌های منظم، ایده‌ها را به اشتراک بگذارند. سپس به‌کمک خودشان ایده‌ها را پرورش دهید تا مشخص شود رویکرد اتخاذشده، ارزشی بیش از فرایندی تمرینی دارد.

باتوجه به آموزه‌های بالا می‌توان نتیجه گرفت که تفکر انتقادی هیچ‌گاه استعداد و موهبتی ذاتی و غیرقابل توسعه نخواهد بود. به‌علاوه چنین سبکی از تفکر، تنها از طریق تجربه هم کسب نمی‌شود. با استفاده از رویکرد سیستماتیک بالا می‌توان اعضای تیم را هدایت کرد تا طی چهار مرحله، تفکر انتقادی خود را توسعه دهند. با چنین رویکردی می‌توان یکی از پرتقاضاترین مهارت‌های نرم امروز را به کارمندان آموزش داد.

منبع:zoomit.ir