برترین تصمیم ها در مشهورترین برندها (قسمت پاياني)
31- تويوتا پس از يك شكست از حضور در بازارهاي خارجي بار دوم براي خروج از فرهنگ ژاپني از راهنمايي‌هاي يك مشاور اهل آمريكا به‌نام ادوارد دمينگ كه به پدر علم مديريت كيفيت جامع شهرت دارد، بهره گرفت.
مردي اصيل، با پوششي رسمي و با زباني تند كه برخلاف ساير مشاورين به دنبال تمجيد و ستايش مخاطبين نبود، بلكه آنان را صراحتا بااشتباهات و خطاهاي خود روبرو مي‌كرد و نشريه نيويورك‌تايمز در وصف وي نوشت: «دمينگ در مواجهه با مديران ارشد بگونه‌اي برخورد مي‌كند كه گويي با بچه هاي مدرسه سخن مي‌گويد.»
32- خط مشي دمينگ كه بيش از 80 سال قبل ارائه شد و امروزه نيز كاربرد دارد از يك اصل ساده پيروي مي‌كند و عبارت است از اينكه «كيفيت بهتر منجر به كاهش هزينه‌ها، ارتقاي بهره‌وري، و افزايش سهم بازار خواهد شد.» تفكر وي بر اين مبنا استوار بود كه فرآيند توليد مانند سيستمي است كه مي بايست تامين‌كنندگان و مصرف كنندگان را نيز دربرگيرد.
33- دمينگ بر اين باور بود كه مسئوليت 85 درصد از عيوب و همچنين استرس وارد بر نيروي كار مستقيما متوجه مديريت است. وي ميگفت؛ «مشكل ما نيروي كار نيست، مساله در سطوح بالاي مديريت است.»
34- بسياري از عقايد دمينگ متناسب با فرهنگ ژاپن بود. سخت كوشي و ارائه كار دقيق و باكيفيت از ارزشهاي اصلي در فرهنگ كاري ژاپن است. در سخنراني‌ها، دمينگ به شركتها توصيه مي‌كرد كه با نيروي انساني به عنوان شركاي تجاري برخورد كنند و نه نيروي كار اجاره‌شده. «درهم شكستن مرزها» و «حركت بدون ترس» دو اصل اساسي در فرهنگ كاري ارائه شده بود.
35- سه اصل اساسي در ارتقاي بهره‌وري در تويوتا با آموزه‌هاي دمينگ عبارتند از:
• اختصاص هر دستگاه به يك كارگر
• آموزش كاركنان درخصوص نظافت دستگاه ها
• تعميرات پيشگيرانه و عكس العمل سريع در مقابل مشكلات
36- هنگامي كه شما با محصولي مواجه هستيد كه مي‌بايست ساعتها و روزها آن را توليد كنيد. با بكارگيري روشهاي كنترل آماري خواهيد ديد كه مديريت تا چه اندازه سهل مي‌گردد. اكنون ژاپني‌ها مي‌دانند كه چه چيزي توليد مي‌كنند و بر هزينه‌هاي مترتب بر آن اشراف كامل دارند. اين شركت هم اكنون به جمع‌آوري و تحليل داده‌هاي بسيار فراوان قبل از اتخاذ تصميمات استراتژيك شهرت دارد.
37- خيلي از اوقات مديريت رده بالاي شركت ها به سرعت با بازار هدف خود بيگانه مي‌شود. عمليات «درآغوش گرفتن» (ارتباطات رو در رو با مشتريان) پادزهري است براي اين مشكل و خيلي از شركتها در صورت انجام آن نتايج خوبي خواهند گرفت.
38- لوگستنر از ميزان عدم توجه به مشتري در آي‌بي ام بوروكراتيك و متاثر از سياستهاي داخلي، وحشت‌زده شده بود. ميزان دعواهاي داخلي بيشتر از نگراني براي نيازهاي مشتري بود. او گفت كه همه چيز در آي‌بي ام با گوش دادن به مشتري شروع مي‌شود تا كارايي كه مدنظر آنها است حاصل شود. او مي‌فهميد كه گوش‌دادن به مشتري كليد بيشتر كردن شانس شركتي بود كه حضورش در بازار قوي، ولي به‌سرعت در حال كاهش بود. مديران بايد گوش ميكردند. بايد به مشتريان نشان مي‌دادند كه به نظر ايشان اهميت مي‌دهند و هرجا كه لازم بود اقدام مناسب را انجام دهند.
39- لوگستنر گفت آي‌بي ام به‌جاي اينكه همين حالا به يك چشم‌انداز جديد نياز داشته باشد، به اجراي بهتر و تمركز بر خدمات به مشتريان احتياج دارد.
آي‌بي ام توجه اصلاحي خود را به ارائه راه حل براي مشتريان معطوف كرده است. بيشتر به صورت مشاوره‌هاي سودمند و پروژه‌هاي يكپارچه‌سازي سخت‌افزاري نرم‌افزاري. مديرعامل اينتل گفت: لوگستنر زمين بازي خود را تعريف كرده است و اين زمين بازي براي آي‌بي ام هم بسيار بزرگ و هم بسيار مناسب است.
40-سام والتون بنيانگذار والمارت شنبه صبح‌ها (آخربن روز كاري هفته) كارمندانش را در دفترش جمع مي‌كرد و با هم وضعيت هفته پيش را مرور ميكردند. اينكه پرفروش ها چه محصولاتي هستند؟ چه چيزهايي فروش نمي‌رود؟ فروش نسبت به هفته قبل‌تر چطور بوده است؟
جلسه شنبه صبح‌هاي والمارت نقطه اتكاي اصلي شركت در تبديل آن به بزرگ‌ترين خرده‌فروش جهان بود. اين كار، چند هدف را تامين مي‌كرد. اول آنكه كارمندان حس بهتري از كار كردن براي والتون پيدا ميكردند. اين كار نشان مي داد كه او به آنها اعتماد دارد و نشان مي‌داد كه وجود آنها هم حياتي است. اين كار همچنين نشان مي‌داد كه او حاضر است كه در خط مقدم ودر يك سنگر، كنار سربازانش باشد.
41- گاهي يك تصميم خيلي خوب، در نهايت به يك تصميم خيلي عالي بدل مي‌شود. نكته جالب آن است كه معمولا هنگام تصميم‌گيري ها، كسي متوجه اين نكته نمي‌شود.
42-اكسير جاودانگي والمارت اين است:
كارمندانت را با وجود اينكه حداقل حقوق را ميگيرند، خوشحال نگه دار. آنها هم مشتريان را خوشحال نگه مي دارند و به اين ترتيب سهام داران خوشحال خواهند شد. اين جلسات براي كارمندان يك كلاس درس هفتگي در تجارت نيز بود. نتايج بزرگ جلسه‌هاي شنبه انتقال اطلاعات راجع به كسب‌و‌كار به همه افراد در شركت بود.
گلس، دوست و جانشين سام والتون مي گويد:
در جلسات شنبه روشن مي شد كه چه تغييراتي بايد عملياتي شود و شنبه پيش از ظهر، مديران منطقه‌اي بايد به مديران ناحيه‌ها تغييرات موردنظر را اعلام ميكردند. و به اين ترتيب ظهر شنبه، ا تغيرات موردنظر اعمال شده بود. اين در حالي بود كه بيشتر رقباي ما، گزارش فروش هفته قبل را دوشنبه (اولين روز كاري هفته) دريافت ميكردند. بنابراين در حالي كه آنها پس از ده روز تازه ميخواستند اطلاعات را پردازش كنند، ما تغييرات لازم را اعمال هم كرده بوديم.
43- والمارت يكي از اولين فروشگاههاي زنجيره‌اي بود كه بجاي خريد از عمده‌فروش‌ها، مستقيم از توليدكننده ها خريد مي‌كرد. قيمت مناسب كالاهاي موجود در والمارت و داشتن همه محصولاتي كه در شهرهاي بزرگ پيدا مي‌شد، نهايتا برگ برنده اين فروشگاه در برابر فروشگاه هاي محلي بود. سرعت عمل و روحيه كارآفريني والمارت، مايه عذاب بسياري از فروشگا‌هاي شهرهاي كوچك هم بود.
44- راه و روش اچ‌پي، «كار تيمي»، «اعتماد و خطر كردن» است. بيل هيولت و ديويد پاكارد نميخواستند كارمندانشان به «آدم سازماني» متداول نيمه قرن بيستم تبديل شوند، كارمنداني كه تمام فرديت خود را درون ساختار سازمان ذوب ميكردند. يكي از اصول آنها اين است:
ما به افراد اعتماد داريم و به آنها احترام ميگذاريم. ما با اين باور با هر موقعيت برخورد ميكنيم كه افراد ميخواهند كار را به درستي انجام دهند و به شرط داشتن ابزار مناسب و پشتيباني شدن همين اتفاق خواهد افتاد. ما به دنبال جذب افراد توانا، متنوع و خلاق هستيم و تلاشهاي آنها را ارج مينهيم. تمام افراد در اچ‌پي به موفقيت آن كمك كرده ودر آن سهم دارند.
45- فورد ميگفت: ما ترجيح ميدهيم به‌جاي پولدار كردن چند سرپرست سخت‌گير، تمام 20 هزار نفر كارگران‌مان را ر اضي وخشنود كنيم. او ادامه مي‌دهد. مردمي كه از شما خريد مي‌كنند همان همسايه‌هاي شماهستند. كارگران هركس بايد بهترين مشتريان او باشند. با پرداخت حقوق بالا ما قدرت خريد كاركنان خود را افزايش ميدهيم و آنها قدرت خريد مردم ديگر را افزايش مي‌دهند و اين گردش مالي به همين صورت ادامه پيدا مي‌كند. آسايش و رفاه آمريكا نتيجه نظريه افزايش قدرت خريد از طريق بالا بردن حقوق‌ها و فروش در پايين‌ترين قيمت است. حقوق بالا باعث افزايش تقاضا، توليد، اشتغال و سود مي‌شود.
