تحول دیجیتال درکسب‌وکار لزوما به متخصص دیجیتال نیاز ندارد
فرض کنید به‌عنوان یک مدیر، وظیفه‌ی برنامه‌ریزی تحول دیجیتال را بر عهده دارید. برای انتخاب رهبر و مدیر تحول مذکور، انتخابهای زیر در برابر شما قرار دارد:
یکی از کارمندان داخلی که تجربه‌ی عملکردی مناسب داشته، اما آشنایی چندانی با مفاهیم دیجیتال ندارد.
کارمند حرفه‌ای حوزه‌ی دیجیتال که سابقه‌ای در توسعه‌ی مفاهیم مذکور در شرکت‌های بزرگ داشته است.
مشاور سابق یک مؤسسه‌ی حرفه‌ای که سابقه‌ی مشاوه در حوزه‌ی دیجیتال دارد.
اکثر مدیرانی که در دوران کنونی کسب‌وکار و خصوصا در حوزه‌ی تحول دیجیتال فعالیت دارند، گزینه‌ی دوم را به‌عنوان مدیر توسعه‌ی تحول انتخاب می‌کنند. آن‌ها فردی فوق‌العاده آشنا و علاقه‌مند به مباحث دیجیتال را بهتر از مدیران با سابقه و تخصص‌های دیگر می‌دانند. به‌هرحال چنین رویکردی در اکثر کسب‌وکارها اجرا می‌شود، اما آیا انتخاب صحیحی است؟
رای درک عینی مبحث بالا، می‌توان یکی از بزرگ‌ترین تولیدکننده‌های جهانی لوازم خانگی را بررسی کرد که برای تحول دیجیتال از نیروی انسانی نوع دوم استفاده کرده بود. تیم رهبری شرکت مذکور، مدیر تحول دیجیتال را از شرکتی شبیه به آمازون در اروپا استخدام کرد.
مدیر جدید نه‌تنها سابقه‌ی فعالیت بالا در یکی از فعالان حرفه‌ای تجارت الکترونیک را داشت، بلکه در گسترش حوزه‌های متنوع کسب‌وکار آن شرکت هم فعالیت کرده بود.توسعه‌ی حوزه‌های فعالیت در آن سرویس نیز به بررسی‌های متعدد سفر مشتری و بازنگری در مدل کسب‌وکار نیاز داشت. درنهایت این مدیر به‌عنوان گزینه‌ی مناسب انتخاب شد، چون از ظرفیت هماهنگی و مدیریت تحول دیجیتال برخوردار بود.
مدیر تحول دیجیتال در مثال کنونی، چندین ماه به بررسی شرکت و مذاکره با مدیران ارشد متعدد آن پرداخت. او با مدیرانی مذاکره می‌کرد که همگی مهندس‌های باتجربه و با استعداد بودند. از طرفی همین مهندس‌های با تجربه در برخورد اول با مفاهیم تحول دیجیتال، از خود ترس نشان می‌دادند. درنتیجه مدیر تحول دیجیتال تصمیم گرفت تا بخش جدیدی را در داخل شرکت به این فرایند اختصاص دهد. بخش جدید از ساختار مدیریت اصلی دور بود و بهترین استعدادهای دیجیتال را برای فعالیت‌های اجرایی مبتنی بر استراتژی تحول، استخدام می‌کرد. به‌هرحال چنین رویکردی تاحدودی مدیران نگران داخلی را از فرایند تحول دور می‌ساخت.
تیم تحول دیجیتال که به‌صورت مجزا از مدیریت اصلی شرکت فعالیت می‌کرد، در ابتدای روند خود رویکرد مثبت و موثری داشت. آن‌ها سفر مشتری انواع دسته‌بندی‌های مشتریان را بازبینی کردند، ابزارهای کانال دیجیتال جدید توسعه دادند و موفق به ثبت چند فروش اولیه از طریق کانال‌های آنلاین هم شدند؛ البته هنوز فروش آن‌ها به مقدار قابل‌قبول نرسیده بود و گروه، دلیل آن را پایین بودن بودجه‌ی بازاریابی دیجیتال می‌دانست. مدیرعامل شرکت به‌منظور کمک به تیم تحول دیجیتال، تخصیص بودجه‌ی بازاریابی سنتی به بازاریابی دیجیتال را تأیید کرد. درنهایت این رویکرد هم تأثیری در افزایش فروش آنلاین نداشت.
در همان دورانی که شرکت برای توسعه‌ی تحول دیجیتال خود تلاش می‌کرد، سایر بخش‌ها دچار چالش می‌شدند. شرکای تجاری از متغایر بودن قیمت‌ها در فروش آنلاین و بازدیدهای حضوری بازاریاب‌ها گله داشتند. دراین‌میان نماینده‌های فروش بیش از همه تحت فشار بودند و مشتری‌ها دیگر اعتمادی به آن‌ها نشان نمی‌دادند. درنتیجه فروش از طریق کانال‌های سنتی دچار چالش شد؛ کانال‌هایی که هنوز ۹۹ درصد از فروش شرکت را تأمین می‌کردند. همه‌ی روندها باعث شد تا مدیران در بخش‌های گوناگون شرکت درباره‌ی تحول دیجیتال گله‌مند شوند. به‌هرحال برنامه‌های نابغه‌ی دیجیتال به نتیجه نرسید و فروش آنلاین در مدت هشت ماه از صفر به صفر رسید و برنامه به‌صورت کامل لغو شد.
مدیران با سابقه‌ی داخلی، آشنایی بیشتری با ساختارهای سازمان دارند
با مطالعه‌ی داستان بالا این سؤال برای ما مطرح می‌شود که چرا استراتژی تحول کسب‌وکار در شرکتی با سابقه و برنامه‌ی منظم شکست خورد؟ آیا مشکل همیشگی مدیران سنتی و مقاوم در برابر تغییر باعث این رخداد شد؟ آیا مدیران با تحول همسو نبودند و تنها به حفظ مدل کسب‌وکار سنتی خود می‌اندیشیدند؟ آیا منابع و پشتیبانی کافی نبود؟ شاید این نتیجه‌گیری صحیح باشد و شاید هم اشکال اصلی در انتخاب مدیر تخول رخ داده است.
شرکتی که پیش‌تر معرفی کردیم، چند ماه بعد مجددا برای تحول دیجیتال تلاش کرد. در تلاش دوم، یکی از مدیران داخلی برای هدایت تحول انتخاب شد که در نگاه اول کاملا به موضوع دیجیتال نامربوط به نظر می‌رسید. او مدیر سابق بخش فروش بود و همیشه به‌عنوان فردی مقاوم در برابر فرایندهای دیجیتال محسوب می‌شد. به‌هرحال او رهبری با کمترین سابقه و تجربه در امور دیجیتال بود، اما تمایل دائمی و شدیدی به یادگیری داشت.
مدیر دوم در ابتدا در برابر پیشنهاد هدایت تحول دیجیتال مقاومت کرد. البته او پس از پذیرش موضوع همه‌ی تیم قبلی را حفظ کرد و با تلاشی جدی به درک نیازهای مشتریان و خود شرکت در مسیر تحول مشغول شد. درک نیازها از طریق جلسه‌هایی با مدیران ارشد، مطالعه‌ی استراتژی‌های قیمت‌گذاری و بررسی کانال‌های توزیع همراه شد.
پس از مطالعه‌ی اولیه روی رویکردهای موجود و تلاش برای درک و بهینه‌سازی آن‌ها، نوبت به بازطراحی استراتژی دیجیتال رسید. اولین قدم، ایجاد تعادل بین کانال‌های فروش سنتی و آنلاین بود. سپس نوبت به تعلیم و تربیت نیروی فروش رسید که در مراحل بعدی به آموزش مدیران داخلی منجر شد. موارد آموزشی بر این نکته متمرکز بودند که مفاهیم دیجیتال چه کمکی به دستیابی به اهداف خواهند کرد. به‌علاوه مدل‌های متعدد قیمت‌گذاری و عملیات به افراد آموخته و مزیت‌های تحول دیجیتال در طولانی‌مدت، شرح داده شدند.
پس از آموزش و توجیه نیروهای داخلی، نوبت به جلسه‌های عمیق‌تر با مشتریان رسید. مدیر تحول دیجیتال باید با جلسه‌های متعدد، به روش‌هایی مشترک برای سود بردن هر دو طرف از تحول دیجیتال می‌رسید. به‌عنوان مثال مشتریان (که عموما خرده‌فروش‌های لوازم خانگی بودند) باید در چیدمان وب‌سایت‌های خود به فروش بیشتر محصولات شرکت اصلی کمک می‌کردند. روند مذکور با هر مشتری سازمانی به‌صورت مجزا انجام شده و مدل‌ها به‌صورت مداوم بهینه‌سازی می‌شد.
تلاش دوم شرکت در تحول دیجیتال با موفقیت همراه بود. آن‌ها به‌سرعت به پیش‌گام بازار تبدیل شدند و همکاری با شرکای B2B با موفقیت پیش می‌رفت. به‌علاوه بررسی حوزه‌های جدید همچون فروش B2C هم به‌خوبی پیگیری می‌شد که با ارائه‌ی ارزشی بیش از شرکای تجاری برای مصرف‌کننده‌ی نهایی، همراه بود.
با نگاهی کلی به داستان بالا می‌توان تاحدودی دلیل موفقیت استراتژی دوم را حدس زد. فراموش نکنید که استراتژی اول در ظاهر توسط فردی با تخصص و علاقه‌ی فراوان به مباحث دیجیتال مدیریت شده بود و در تلاش دوم، مدیری با تمایل بسیار پایین به تحول، فعالیت می‌کرد. به‌هرحال این داستان تأیید می‌کند که تحول دیجیتال لزوما به‌معنای ساختارشکنی در وضعیت موجود یک شرکت نخواهد بود. درواقع ابزارهای دیجیتال با این هدف توسعه می‌یابند که راه بهتری برای خدمت رساندن به مشتری‌ها ارائه کنند.
تحول دیجیتال برخی اوقات نیاز به ساختاردهی مجدد سازمان دارد. درواقع برخلاف بسیاری از تصورات عمومی، چنین تحولی ارتباط پایینی به ابزارهای دیجیتال یا چگونگی پیاده‌سازی آن‌ها دارد. مسئله‌ی اصلی در تحول مذکور، تغییر ساختارهای سازمانی است که آن هم مجددا باید با هدف ارائه‌ی سرویس بهتر به مشتریان انجام شود.
یکی از کارمندان داخلی که تجربه‌ی عملکردی مناسب داشته، اما آشنایی چندانی با مفاهیم دیجیتال ندارد.
کارمند حرفه‌ای حوزه‌ی دیجیتال که سابقه‌ای در توسعه‌ی مفاهیم مذکور در شرکت‌های بزرگ داشته است.
مشاور سابق یک مؤسسه‌ی حرفه‌ای که سابقه‌ی مشاوه در حوزه‌ی دیجیتال دارد.
اکثر مدیرانی که در دوران کنونی کسب‌وکار و خصوصا در حوزه‌ی تحول دیجیتال فعالیت دارند، گزینه‌ی دوم را به‌عنوان مدیر توسعه‌ی تحول انتخاب می‌کنند. آن‌ها فردی فوق‌العاده آشنا و علاقه‌مند به مباحث دیجیتال را بهتر از مدیران با سابقه و تخصص‌های دیگر می‌دانند. به‌هرحال چنین رویکردی در اکثر کسب‌وکارها اجرا می‌شود، اما آیا انتخاب صحیحی است؟
رای درک عینی مبحث بالا، می‌توان یکی از بزرگ‌ترین تولیدکننده‌های جهانی لوازم خانگی را بررسی کرد که برای تحول دیجیتال از نیروی انسانی نوع دوم استفاده کرده بود. تیم رهبری شرکت مذکور، مدیر تحول دیجیتال را از شرکتی شبیه به آمازون در اروپا استخدام کرد.
مدیر جدید نه‌تنها سابقه‌ی فعالیت بالا در یکی از فعالان حرفه‌ای تجارت الکترونیک را داشت، بلکه در گسترش حوزه‌های متنوع کسب‌وکار آن شرکت هم فعالیت کرده بود.توسعه‌ی حوزه‌های فعالیت در آن سرویس نیز به بررسی‌های متعدد سفر مشتری و بازنگری در مدل کسب‌وکار نیاز داشت. درنهایت این مدیر به‌عنوان گزینه‌ی مناسب انتخاب شد، چون از ظرفیت هماهنگی و مدیریت تحول دیجیتال برخوردار بود.
مدیر تحول دیجیتال در مثال کنونی، چندین ماه به بررسی شرکت و مذاکره با مدیران ارشد متعدد آن پرداخت. او با مدیرانی مذاکره می‌کرد که همگی مهندس‌های باتجربه و با استعداد بودند. از طرفی همین مهندس‌های با تجربه در برخورد اول با مفاهیم تحول دیجیتال، از خود ترس نشان می‌دادند. درنتیجه مدیر تحول دیجیتال تصمیم گرفت تا بخش جدیدی را در داخل شرکت به این فرایند اختصاص دهد. بخش جدید از ساختار مدیریت اصلی دور بود و بهترین استعدادهای دیجیتال را برای فعالیت‌های اجرایی مبتنی بر استراتژی تحول، استخدام می‌کرد. به‌هرحال چنین رویکردی تاحدودی مدیران نگران داخلی را از فرایند تحول دور می‌ساخت.
تیم تحول دیجیتال که به‌صورت مجزا از مدیریت اصلی شرکت فعالیت می‌کرد، در ابتدای روند خود رویکرد مثبت و موثری داشت. آن‌ها سفر مشتری انواع دسته‌بندی‌های مشتریان را بازبینی کردند، ابزارهای کانال دیجیتال جدید توسعه دادند و موفق به ثبت چند فروش اولیه از طریق کانال‌های آنلاین هم شدند؛ البته هنوز فروش آن‌ها به مقدار قابل‌قبول نرسیده بود و گروه، دلیل آن را پایین بودن بودجه‌ی بازاریابی دیجیتال می‌دانست. مدیرعامل شرکت به‌منظور کمک به تیم تحول دیجیتال، تخصیص بودجه‌ی بازاریابی سنتی به بازاریابی دیجیتال را تأیید کرد. درنهایت این رویکرد هم تأثیری در افزایش فروش آنلاین نداشت.
در همان دورانی که شرکت برای توسعه‌ی تحول دیجیتال خود تلاش می‌کرد، سایر بخش‌ها دچار چالش می‌شدند. شرکای تجاری از متغایر بودن قیمت‌ها در فروش آنلاین و بازدیدهای حضوری بازاریاب‌ها گله داشتند. دراین‌میان نماینده‌های فروش بیش از همه تحت فشار بودند و مشتری‌ها دیگر اعتمادی به آن‌ها نشان نمی‌دادند. درنتیجه فروش از طریق کانال‌های سنتی دچار چالش شد؛ کانال‌هایی که هنوز ۹۹ درصد از فروش شرکت را تأمین می‌کردند. همه‌ی روندها باعث شد تا مدیران در بخش‌های گوناگون شرکت درباره‌ی تحول دیجیتال گله‌مند شوند. به‌هرحال برنامه‌های نابغه‌ی دیجیتال به نتیجه نرسید و فروش آنلاین در مدت هشت ماه از صفر به صفر رسید و برنامه به‌صورت کامل لغو شد.
مدیران با سابقه‌ی داخلی، آشنایی بیشتری با ساختارهای سازمان دارند
با مطالعه‌ی داستان بالا این سؤال برای ما مطرح می‌شود که چرا استراتژی تحول کسب‌وکار در شرکتی با سابقه و برنامه‌ی منظم شکست خورد؟ آیا مشکل همیشگی مدیران سنتی و مقاوم در برابر تغییر باعث این رخداد شد؟ آیا مدیران با تحول همسو نبودند و تنها به حفظ مدل کسب‌وکار سنتی خود می‌اندیشیدند؟ آیا منابع و پشتیبانی کافی نبود؟ شاید این نتیجه‌گیری صحیح باشد و شاید هم اشکال اصلی در انتخاب مدیر تخول رخ داده است.
شرکتی که پیش‌تر معرفی کردیم، چند ماه بعد مجددا برای تحول دیجیتال تلاش کرد. در تلاش دوم، یکی از مدیران داخلی برای هدایت تحول انتخاب شد که در نگاه اول کاملا به موضوع دیجیتال نامربوط به نظر می‌رسید. او مدیر سابق بخش فروش بود و همیشه به‌عنوان فردی مقاوم در برابر فرایندهای دیجیتال محسوب می‌شد. به‌هرحال او رهبری با کمترین سابقه و تجربه در امور دیجیتال بود، اما تمایل دائمی و شدیدی به یادگیری داشت.
مدیر دوم در ابتدا در برابر پیشنهاد هدایت تحول دیجیتال مقاومت کرد. البته او پس از پذیرش موضوع همه‌ی تیم قبلی را حفظ کرد و با تلاشی جدی به درک نیازهای مشتریان و خود شرکت در مسیر تحول مشغول شد. درک نیازها از طریق جلسه‌هایی با مدیران ارشد، مطالعه‌ی استراتژی‌های قیمت‌گذاری و بررسی کانال‌های توزیع همراه شد.
پس از مطالعه‌ی اولیه روی رویکردهای موجود و تلاش برای درک و بهینه‌سازی آن‌ها، نوبت به بازطراحی استراتژی دیجیتال رسید. اولین قدم، ایجاد تعادل بین کانال‌های فروش سنتی و آنلاین بود. سپس نوبت به تعلیم و تربیت نیروی فروش رسید که در مراحل بعدی به آموزش مدیران داخلی منجر شد. موارد آموزشی بر این نکته متمرکز بودند که مفاهیم دیجیتال چه کمکی به دستیابی به اهداف خواهند کرد. به‌علاوه مدل‌های متعدد قیمت‌گذاری و عملیات به افراد آموخته و مزیت‌های تحول دیجیتال در طولانی‌مدت، شرح داده شدند.
پس از آموزش و توجیه نیروهای داخلی، نوبت به جلسه‌های عمیق‌تر با مشتریان رسید. مدیر تحول دیجیتال باید با جلسه‌های متعدد، به روش‌هایی مشترک برای سود بردن هر دو طرف از تحول دیجیتال می‌رسید. به‌عنوان مثال مشتریان (که عموما خرده‌فروش‌های لوازم خانگی بودند) باید در چیدمان وب‌سایت‌های خود به فروش بیشتر محصولات شرکت اصلی کمک می‌کردند. روند مذکور با هر مشتری سازمانی به‌صورت مجزا انجام شده و مدل‌ها به‌صورت مداوم بهینه‌سازی می‌شد.
تلاش دوم شرکت در تحول دیجیتال با موفقیت همراه بود. آن‌ها به‌سرعت به پیش‌گام بازار تبدیل شدند و همکاری با شرکای B2B با موفقیت پیش می‌رفت. به‌علاوه بررسی حوزه‌های جدید همچون فروش B2C هم به‌خوبی پیگیری می‌شد که با ارائه‌ی ارزشی بیش از شرکای تجاری برای مصرف‌کننده‌ی نهایی، همراه بود.
با نگاهی کلی به داستان بالا می‌توان تاحدودی دلیل موفقیت استراتژی دوم را حدس زد. فراموش نکنید که استراتژی اول در ظاهر توسط فردی با تخصص و علاقه‌ی فراوان به مباحث دیجیتال مدیریت شده بود و در تلاش دوم، مدیری با تمایل بسیار پایین به تحول، فعالیت می‌کرد. به‌هرحال این داستان تأیید می‌کند که تحول دیجیتال لزوما به‌معنای ساختارشکنی در وضعیت موجود یک شرکت نخواهد بود. درواقع ابزارهای دیجیتال با این هدف توسعه می‌یابند که راه بهتری برای خدمت رساندن به مشتری‌ها ارائه کنند.
تحول دیجیتال برخی اوقات نیاز به ساختاردهی مجدد سازمان دارد. درواقع برخلاف بسیاری از تصورات عمومی، چنین تحولی ارتباط پایینی به ابزارهای دیجیتال یا چگونگی پیاده‌سازی آن‌ها دارد. مسئله‌ی اصلی در تحول مذکور، تغییر ساختارهای سازمانی است که آن هم مجددا باید با هدف ارائه‌ی سرویس بهتر به مشتریان انجام شود.
متخصصان دیجیتال قطعا برای راه‌اندازی کسب‌وکاری مبتنی بر فناوری‌های دیجیتال انتخابهای عالی هستند. چنان رویکردی قطعا با موانعی از جنس کسب‌وکارهای سنتی و تثبیت‌شده همراه نیست. منتهی وقتی چنین افرادی در ساختار یک کسب‌وکار تثبیت‌شده وارد می‌شوند، اغلب شکست می‌خورند چون با ساختار آن آشنا نیستند. شکست آن‌ها عموما بسیار سریع و در زمانی شروع می‌شود که از برنامه‌های خود برای تحول دیجیتال شرکت صحبت می‌کنند. آن‌ها عموما تحول را به‌صورت تغییراتی بنیادی در ساختار شرکت نشان می‌دهند.
نابغه‌های دیجیتال عموما ساختارهای قبلی را متهم به ممانعت از تحول می‌کنند
وقتی متخصص و نابغه‌ی دیجیتال به‌عنوان مدیر تحول انتخاب شود، عموما از چشم‌اندازهای خود با جدیت و اهداف بزگ صحبت می‌کند. آن‌ها توجه زیادی به شیوه‌‌ی عملکرد کنونی شرکت ندارند و حتی نیازهای اصلی رهبران و مشتریان را درک نمی‌کنند. پس از این عدم درک اولیه، وارد مرحله‌ای می‌شویم که مدیر مذکور بخش‌های دیگر را به سرعتِ پایین و ممانعت از پیشرفت دیجیتال متهم می‌کند.
همین رویکرد منجر به ارائه‌ی پیشنهاد و اجرای استراتژی جدا کردن تیم دیجیتال می‌شود. درواقع مدیر مذکور تصور می‌کند که با جدا کردن کامل بخش تحول، آزادی لازم را برای پیاده‌سازی چشم‌انداز به آن‌ها می‌دهد. درنهایت این بخش به‌قدری از گروه اصلی جدا می‌شود که مسیرهای موفقیت خود را گم می‌کند.
مطالعه‌های دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد نشان می‌دهد که روند بالا عموما برای همه‌ی شرکت‌هایی رخ می‌دهد که نابغه‌های فناوری دیجیتال را به‌عنوان مدیر تحول انتخاب می‌کنند. درمقابل مدیران داخلی که با تخصص پایین در امور دیجیتال به‌عنوان مدیر تحول انتخاب می‌شوند، آمار موفقیت ۸۰ درصدی دارند (آمار مذکور با مطالعه‌ی ۵۰ شرکت توسط HBR به‌دست آمد). همان‌طور که گفته شد تحول دیجیتال بیشتر تغییری مدیریتی و سازمانی محسوب می‌شود.
مدیران داخلی با رویکردی متمایل به یادگیری، نسبت به دیگران مزیت‌هایی دارند. آن‌ها ساختار کنونی کسب‌وکار را درک می‌کنند. به‌علاوه مدیر داخلی ارتباط‌های بیشتری در سطح شرکت دارد و روش‌های اجرای کارها را بهتر می‌شناسد. در کنار همه‌ی موارد فوق، آن‌ها از موارد عدم دانش خود هم اطلاع دارند و همان تمایل به یادگیری برای پیشرفت‌شان کارساز خواهد بود. مدیران داخلی باسابقه در موارد نیاز کمک درخواست می‌کنند. آن‌ها افراد متخصص در حوزه‌ی دیجیتال را به تیم خود اضافه کرده و با درک مسیر و نیازهای کسب‌وکار، آن‌ها را هدایت می‌کنند.
به‌عنوان مثال پایانی مقاله، یک کسب‌وکار خرده‌فروشی سنتی را در نظر بگیرید که تصمیم به تأسیس کانال تجارت الکترونیک جدید داشت. آن‌ها ابتدا یک نابغه‌ی دیجیتال را از یکی از شرکت‌های تجارت آنلاین استخدام کردند. مانند مثال قبل، این مدیر هم پس از مدتی فعالیت با چالش روبه‌رو شد و درنهایت مدیران داخلی را مانع پیشرفت دیجیتال دانست. درنتیجه رویکرد دیجیتالی شدن کسب‌وکار مذکور، پس از دو سال به شکست انجامید.
برای انتخاب مدیری با مأموریت تحول دیجیتال، تصور کنید که قصد فعالیت در کشوری جدید دارید. قطعا چنین فعالیتی با چالش‌های متعدد روبه‌رو خواهد بود. سازمان‌های باسابقه در این مواقع از مدیرانی استفاده می‌کنند که سابقه‌ی عبور از چالش‌های متعدد داشته‌اند. در مثال دوم هم فردی با همین خصوصیات انتخاب شد. او از مدیران با سابقه بود که موفقیت‌های زیادی در عبور از چالش‌های کسب‌وکاری داشت.
مدیر جدید به‌خاطر عدم آشنایی با مفاهیم دیجیتال ابتدا هدایت تحول را نپذیرفت. البته او هم پس از کمی اصرار راضی به قبول پیشنهاد گرفت و در اولین قدم، بهترین تصمیم را اتخاذ کرد: ساختن تیم عالی. او هم متخصصان قبلی دیجیتال را در تیم نگه داشت و تنها به‌دنبال روش‌های بهینه برای افزایش همکاری و بازدهی آن‌ها بود. قدم بعدی درک روش‌هایی برای بهبود عملکرد سازمان به کمک فناوری‌های دیجیتال بود. برای این منظور دیدار با مدیران محصول در سطوح گوناگون انجام شد. او با سرعت مناسبی به موفقیت رسید و برنامه‌های دیجیتالی شرکت از یک شکست تمام‌عیار به رویکردی منظم و پیشرو تبدیل شد که سرعت رشد مناسبی هم داشت.
مدیران موفق در تحول دیجیتال نیز همیشه با چالش‌های عملکردی روبه‌رو هستند. به‌عنوان مثال در نمونه‌ی دوم بالا مدیران اصلی اعتقاد داشتند برخی محصولات به‌عنوان هویت سازمان حتما باید در خرده‌فروشی آنلاین شرکت اضافه شوند. مدیر تحول دیجیتال با مطالعه‌ی SKU محصولات مورد نظر به این نتیجه رسید که در آن بخش‌ها با کاهش درآمد روبه‌رو شده است. او با رویکردی خلاف مدیر قبلی، جلسه‌ی نزدیکی با مدیران محصول داشت و از آن‌ها برای پیدا کردن راهکار کاهش خسارت‌ها کمک خواست. درنهایت راهکارهایی خلاقانه با همکاری مدیران مذکور کشف شد.
منبع:zoomit.ir
