بحران های شخصی کارمندان و راهکارهایی برای مدیریت
مشکلات و بحران‌های شخصی کارمندان از چالش‌هایی هستند که می‌توانند روی عملکرد کل تیم و شرکت تاثیر بگذارند. مدیران باید روش مقابله با این چالش‌ها را بدانند.همه‌ی ما با اتفاقاتی در زندگی مواجه هستیم که احتمالا تمرکزمان را از کار دور می‌کنند. بیماری عضوی از خانواده، جدایی، مرگ دوست یا نزدیکان و غیره، مثال‌هایی هستند که به‌عنوان بحران‌های شخصی شناخته می‌شوند. قطعا مدیران نمی‌توانند در چنین موقعیت‌هایی انتظار بهترین عملکرد را از کارمند خود داشته باشند. در اینجا مدیران باید از آنچه برای کنار آمدن در این شرایط در توان و اختیارشان هست، آگاهی داشته باشند. آنها باید چگونگی پشتیبانی کردن از این افراد را نیز بیاموزند. در نهایت باید مطمئن شوند که فرد مورد نظر با تمام مشکلات آنچه که در توان دارد را انجام می‌دهد.
نظر متخصصین
لیندا هیل، استاد دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد و مولف کتاب Being The Boss می‌گوید مدیریت کارمندانی که در دوره‌ای استرس‌زا از زندگی هستند، از چالش‌های اساسی مدیران است. ما همیشه تلاش می‌کنیم تا زندگی شخضی و کاری خود را مجزا از یکدیگر نگه داریم. البته شرایط بحرانی همیشه وجود دارند که در نتیجه‌ی آنها، این دو زندگی با هم ترکیب می‌شوند. نحوهی مدیریت این شرایط توسط مدیر، یک آزمون رهبری برای او نیز خواهد بود.
شما به‌عنوان مدیر در چنین شرایطی هم باید دلسوزی و محبت خود را ابراز کنید و هم رفتار حرفه‌ای نشان داده و کارایی تیم را از بین نبرید. آنی مک‌کی استاد دانشگاه پنسیلوانیا و مولف کتاب Happy at Work، حفظ این مرز را چالشی مهم برای مدیرن می‌داند. در ادامه نظر این متخصصین را در مورد مدیریت کارمندانی با بحران‌های شخصی مرور می‌کنیم.
در دسترس باشید
مک‌کی معتقد است مردم عموما در گفتن مشکلات به روسای خود راحت نیستند. آنها نمی‌توانند به‌راحتی در مورد بیماری والدین یا شروع و پایان یک رابطه با مدیران صحبت کنند در صورتی که این شرایط استرس را در آنها افزایش داده است. بعلاوه این کارمندان از این که مشکل پیش آمده باعث تاخیرهای مکرر در محل کار یا پایان ندادن به وظایف شده، احساس شرمندگی می‌کنند.
اولین چالش مدیران، اغلب شناسایی نشانه‌های خطری است که نشان‌دهنده‌ی دوران سخت یک کارمند است. قدم اولیه، برقراری ارتباط مناسب با کارمندان است تا در مواقع بحران به‌راحتی رفتارهای آنها را تشخیص دهید. اگر محیط کار خود را به فضایی مملو از احساسات و همدلی تبدیل کنید، در چنین شرایطی کارمندان به‌راحتی برای در میان گذاشتن مشکل به سراغتان خواهند آمد.
کنجکاوی نکنید
به‌عنوان یک رهبر تنها باید نقش دلسوزی و همدلی خود را ایفا کنید. نباید به محرم اسرار شخصی کارمند خود تبدیل شوید. به تعریف دیگر شما نباید روانپزشک شرکت شوید. در نتیجه نباید سوال‌های متعدد در مورد مشکل شخصی از کارمندان بپرسید. در این حالت‌ها کارمندان به خاطر قرار داشتن در موضع ضعف در برابر مدیر، احتمالا اطلاعاتی بیش از اندازه در اختیار شما می‌گذارند که خودشان با این قضیه راحت نیستند.
مدیر نباید به روانشناس شخصی کارمند تبدیل شود
هیل در این مورد می‌گوید که مدیران باید با کارمندان رابطه‌ی حمایتی و نه دوستانه داشته باشند. بسیاری مدیران در این شرایط محبوب بودن را با مورد اعتماد و مورد احترام بودن اشتباه می‌گیرند. در نهایت یک مدیر توانایی خواندن و درک نیازها و نگرانی‌های افراد را دارد. بعلاوه او می‌تواند همه را روی وظیفه‌ی اصلی‌شان یعنی اتمام کارها متمرکز کند.
ابتدا گوش دهید
پیش از ارائه‌ی هرگونه پیشنهاد، کمی صبر کرده و به صحبت‌های کارمند خود به‌خوبی گوش دهید. شاید آنها تنها نیاز به صحبت کردن در مورد مشکلات شخصی داشته باشند. اگر شما به سرعت به آنها پیشنهاد دهید، دیگر برای صحبت کردن مراجعه نخواهند کرد و سعی می‌کنند در تنهایی با مشکل کنار بیایند. بعلاوه به‌جای پیشنهاد بهتر است از آنها بپرسید هر یک از شما (مدیر و کارمند) چه کارهایی می‌توانید انجام دهید که این دوران تاثیر کمتری روی کارایی داشته باشد. در مکالمات از کلمه‌ی «ما» بیشتر استفاده کنید تا حس همدلی بیشتر منتقل شود. بعلاوه در این حالت خود کارمند پیشنهادهایی را ارائه می‌دهد. پیشنهادهایی همچون تغییر ساعت کاری یا جابجایی پروژه به یک همکار که هزینه‌ی کمی هم برای شرکت خواهند داشت.
از امکانات قابل ارائه‌ی خود مطلع شوید
شاید شما بخواهید چند هفته‌ای به کارمند خود مرخصی بدهید تا همدلی را هرچه بیشتر ارائه کنید. نکته‌ی مهم این که تصمیم نهایی همیشه جزو شما به‌عنوان مدیر نیست. به‌عنوان مثال شما همدلی زیادی با کارمندان دارید اما فرهنگ سازمانی اجاره‌ی چنین بذل و بخششی را نمی‌دهد. به بیان دیگر باید از تمام امکانات و اختیارات خود برای بهبود وضعیت کارمند استفاده کنید اما در کنار آن، باید قوانین سازمانی، وضعیت پروژه‌ها و وضعیت کلی شرکت را نیز در نظر بگیرید. در این شرایط پیش از هر قول و قراری با کارمند مورد نظر، به او بگویید که باید شرایط را بررسی کنید.
در برخی سازمان‌ها، خدمات درمانی مخصوص با همکاری بیمه‌ها و بیمارستان‌ها ارائه می‌شود. اگر در چنین شرایطی هستید پیش از ارجاع کارمند به این سرویس‌ها، از کیفیت آنها مطلع شوید. قطعا شما نمی‌خواهید که وضعیت کارمند بحران‌زده‌ی خود را با خدمات درمانی نامناسب، بحرانی‌تر کنید.
بازرسی‌های منظم داشته باشید
صرف‌نظر از این که با کارمند مورد نظر به نتیجه رسیده باشید، هرازچندگاهی به او سر بزنید و با حفظ حریم خصوصی، عملکردش را بررسی کنید. این بررسی می‌تواند ملاقاتی در محل کار کارمند یا حتی یک ایمیل ساده باشد. در این حالت کارمند نه تنها از نگرانی و اهمیت شما تشکر می‌کند بلکه شما نیز از وضعیت آنها و کنار آمدن با مشکل موجود باخبر خواهید شد.
می‌توانید با سوال‌های ساده از حال کارمند خود در مورد کنار آمدن با بحران جویا شوید. پس از آن باز هم پیشنهاد ارتباط بیشتر را به او ارائه دهید تا متوجه شود همیشه یک حامی در میان مدیران دارد.
حجم کاری را در نظر بگیرید
در زمان اهدای مرخصی به کارمند بحران‌زده، حجم کار موجود در شرکت و تاثیر آن روی مشتری‌ها و کارمندان دیگر را در نظر بگیرید. می‌توانید بخشی از کار این کارمند را به همکاران داوطلب دیگر محول کنید یا حتی خودتان بخشی را بر عهده بگیرید. فقط به یاد داشته باشید که به آن کارمندان داوطلب پاداش دهید. در مرحله‌ی بعدی یک محدودیت زمانی برای این مسئله در نظر بگیرید و پس از آن شرایط را بررسی کنید.
مشکل شخصی یک کارمند نباید موجب عقب ماندن پروژه‌های اصلی شرکت بشود
البته قطعا شرایط شرکت، کاملا قابل پیش‌بینی نیستند و در طول این دوره‌ی زمانی نیاز به بررسی مجدد ضرب‌الاجل‌ها خواهد بود. در این شرایط، موارد جدید را حتما با کارمند مورد نظر بررسی کرده و دوره‌های زمانی را تغییر دهید. در نهایت حداکثر شفاف‌سازی را برای مشخص کردن انتظاراتتان از کارمند داشته باشید. در مورد انتظارات خود نیز واقع‌بینانه باشید و اهدافی قابل دسترسی را برای این دوره‌ی گذر از بحران تعیین کنید.
شفاف و ثابت‌قدم باشید
در نظر داشته باشید که دیگر کارمندان نحوهی برخورد شما با این کارمند را می‌بینند و در صورت بروز اتفاق مشابه، انتظار رفتار مشابه دارند. به بیان دیگر آنها باید به شما اعتماد کرده و عدالت را در رفتارتان ببینند. به‌یادداشته باشید که سیاست‌ها در این موارد باید برای اجرا در آینده نیز بهینه شده باشند. اگرچه هر موقعیتی ویژگی‌های خاص خود را دارد اما سیاست‌ها باید به‌گونه‌ای باشند که در صورت بروز موقعیت بحرانی، به‌سرعت قابل اجرا باشند.
جمع‌بندی راهکارها
این کارها را انجام دهید:
فرهنگ سازمانی مبتنی بر همدل ایجاد کنید. با این کار نه تنها کارمندان اعتماد به نفس لازم برای ابزار مشکلات را خواهند داشت، بلکه شما نیز علائم بحرانی را متوجه خواهید شد.
راه‌‌حل‌های خلاقانه ارائه دهید. به‌عنوان مثال یک ساعت کاری منعطف می‌تواند کمک بزرگی به حل مشکل توسط خود کارمند باشد.
در دوره‌های زمانی مختلف با کارمند مورد نظر دیدار داشته باشید. این دیدارها برای اطمینان دادن به او از حضور حمایت‌کننده‌ی شما و همچنین برنامه‌ریزی مجدد برای وظایف در جریان اجرا خواهد بود.
این کارها را انجام دهید:
مانند روانپزشک رفتار نکنید. یک مدیر باقی مانده و خود را درگیر زندگی شخصی کارمند مورد نظر نکنید.
قو‌ل‌هایی ندهید که توانایی اجرای آنها را نداشته باشید. پیش از قول دادن در مورد قوانین شرکت تحقیق کنید.
با کارمندان مختلف، رفتارهای متفاوت نداشته باشید.
نظر متخصصین
لیندا هیل، استاد دانشکده‌ی کسب‌وکار هاروارد و مولف کتاب Being The Boss می‌گوید مدیریت کارمندانی که در دوره‌ای استرس‌زا از زندگی هستند، از چالش‌های اساسی مدیران است. ما همیشه تلاش می‌کنیم تا زندگی شخضی و کاری خود را مجزا از یکدیگر نگه داریم. البته شرایط بحرانی همیشه وجود دارند که در نتیجه‌ی آنها، این دو زندگی با هم ترکیب می‌شوند. نحوهی مدیریت این شرایط توسط مدیر، یک آزمون رهبری برای او نیز خواهد بود.
شما به‌عنوان مدیر در چنین شرایطی هم باید دلسوزی و محبت خود را ابراز کنید و هم رفتار حرفه‌ای نشان داده و کارایی تیم را از بین نبرید. آنی مک‌کی استاد دانشگاه پنسیلوانیا و مولف کتاب Happy at Work، حفظ این مرز را چالشی مهم برای مدیرن می‌داند. در ادامه نظر این متخصصین را در مورد مدیریت کارمندانی با بحران‌های شخصی مرور می‌کنیم.
در دسترس باشید
مک‌کی معتقد است مردم عموما در گفتن مشکلات به روسای خود راحت نیستند. آنها نمی‌توانند به‌راحتی در مورد بیماری والدین یا شروع و پایان یک رابطه با مدیران صحبت کنند در صورتی که این شرایط استرس را در آنها افزایش داده است. بعلاوه این کارمندان از این که مشکل پیش آمده باعث تاخیرهای مکرر در محل کار یا پایان ندادن به وظایف شده، احساس شرمندگی می‌کنند.
اولین چالش مدیران، اغلب شناسایی نشانه‌های خطری است که نشان‌دهنده‌ی دوران سخت یک کارمند است. قدم اولیه، برقراری ارتباط مناسب با کارمندان است تا در مواقع بحران به‌راحتی رفتارهای آنها را تشخیص دهید. اگر محیط کار خود را به فضایی مملو از احساسات و همدلی تبدیل کنید، در چنین شرایطی کارمندان به‌راحتی برای در میان گذاشتن مشکل به سراغتان خواهند آمد.
کنجکاوی نکنید
به‌عنوان یک رهبر تنها باید نقش دلسوزی و همدلی خود را ایفا کنید. نباید به محرم اسرار شخصی کارمند خود تبدیل شوید. به تعریف دیگر شما نباید روانپزشک شرکت شوید. در نتیجه نباید سوال‌های متعدد در مورد مشکل شخصی از کارمندان بپرسید. در این حالت‌ها کارمندان به خاطر قرار داشتن در موضع ضعف در برابر مدیر، احتمالا اطلاعاتی بیش از اندازه در اختیار شما می‌گذارند که خودشان با این قضیه راحت نیستند.
مدیر نباید به روانشناس شخصی کارمند تبدیل شود
هیل در این مورد می‌گوید که مدیران باید با کارمندان رابطه‌ی حمایتی و نه دوستانه داشته باشند. بسیاری مدیران در این شرایط محبوب بودن را با مورد اعتماد و مورد احترام بودن اشتباه می‌گیرند. در نهایت یک مدیر توانایی خواندن و درک نیازها و نگرانی‌های افراد را دارد. بعلاوه او می‌تواند همه را روی وظیفه‌ی اصلی‌شان یعنی اتمام کارها متمرکز کند.
ابتدا گوش دهید
پیش از ارائه‌ی هرگونه پیشنهاد، کمی صبر کرده و به صحبت‌های کارمند خود به‌خوبی گوش دهید. شاید آنها تنها نیاز به صحبت کردن در مورد مشکلات شخصی داشته باشند. اگر شما به سرعت به آنها پیشنهاد دهید، دیگر برای صحبت کردن مراجعه نخواهند کرد و سعی می‌کنند در تنهایی با مشکل کنار بیایند. بعلاوه به‌جای پیشنهاد بهتر است از آنها بپرسید هر یک از شما (مدیر و کارمند) چه کارهایی می‌توانید انجام دهید که این دوران تاثیر کمتری روی کارایی داشته باشد. در مکالمات از کلمه‌ی «ما» بیشتر استفاده کنید تا حس همدلی بیشتر منتقل شود. بعلاوه در این حالت خود کارمند پیشنهادهایی را ارائه می‌دهد. پیشنهادهایی همچون تغییر ساعت کاری یا جابجایی پروژه به یک همکار که هزینه‌ی کمی هم برای شرکت خواهند داشت.
از امکانات قابل ارائه‌ی خود مطلع شوید
شاید شما بخواهید چند هفته‌ای به کارمند خود مرخصی بدهید تا همدلی را هرچه بیشتر ارائه کنید. نکته‌ی مهم این که تصمیم نهایی همیشه جزو شما به‌عنوان مدیر نیست. به‌عنوان مثال شما همدلی زیادی با کارمندان دارید اما فرهنگ سازمانی اجاره‌ی چنین بذل و بخششی را نمی‌دهد. به بیان دیگر باید از تمام امکانات و اختیارات خود برای بهبود وضعیت کارمند استفاده کنید اما در کنار آن، باید قوانین سازمانی، وضعیت پروژه‌ها و وضعیت کلی شرکت را نیز در نظر بگیرید. در این شرایط پیش از هر قول و قراری با کارمند مورد نظر، به او بگویید که باید شرایط را بررسی کنید.
در برخی سازمان‌ها، خدمات درمانی مخصوص با همکاری بیمه‌ها و بیمارستان‌ها ارائه می‌شود. اگر در چنین شرایطی هستید پیش از ارجاع کارمند به این سرویس‌ها، از کیفیت آنها مطلع شوید. قطعا شما نمی‌خواهید که وضعیت کارمند بحران‌زده‌ی خود را با خدمات درمانی نامناسب، بحرانی‌تر کنید.
بازرسی‌های منظم داشته باشید
صرف‌نظر از این که با کارمند مورد نظر به نتیجه رسیده باشید، هرازچندگاهی به او سر بزنید و با حفظ حریم خصوصی، عملکردش را بررسی کنید. این بررسی می‌تواند ملاقاتی در محل کار کارمند یا حتی یک ایمیل ساده باشد. در این حالت کارمند نه تنها از نگرانی و اهمیت شما تشکر می‌کند بلکه شما نیز از وضعیت آنها و کنار آمدن با مشکل موجود باخبر خواهید شد.
می‌توانید با سوال‌های ساده از حال کارمند خود در مورد کنار آمدن با بحران جویا شوید. پس از آن باز هم پیشنهاد ارتباط بیشتر را به او ارائه دهید تا متوجه شود همیشه یک حامی در میان مدیران دارد.
حجم کاری را در نظر بگیرید
در زمان اهدای مرخصی به کارمند بحران‌زده، حجم کار موجود در شرکت و تاثیر آن روی مشتری‌ها و کارمندان دیگر را در نظر بگیرید. می‌توانید بخشی از کار این کارمند را به همکاران داوطلب دیگر محول کنید یا حتی خودتان بخشی را بر عهده بگیرید. فقط به یاد داشته باشید که به آن کارمندان داوطلب پاداش دهید. در مرحله‌ی بعدی یک محدودیت زمانی برای این مسئله در نظر بگیرید و پس از آن شرایط را بررسی کنید.
مشکل شخصی یک کارمند نباید موجب عقب ماندن پروژه‌های اصلی شرکت بشود
البته قطعا شرایط شرکت، کاملا قابل پیش‌بینی نیستند و در طول این دوره‌ی زمانی نیاز به بررسی مجدد ضرب‌الاجل‌ها خواهد بود. در این شرایط، موارد جدید را حتما با کارمند مورد نظر بررسی کرده و دوره‌های زمانی را تغییر دهید. در نهایت حداکثر شفاف‌سازی را برای مشخص کردن انتظاراتتان از کارمند داشته باشید. در مورد انتظارات خود نیز واقع‌بینانه باشید و اهدافی قابل دسترسی را برای این دوره‌ی گذر از بحران تعیین کنید.
شفاف و ثابت‌قدم باشید
در نظر داشته باشید که دیگر کارمندان نحوهی برخورد شما با این کارمند را می‌بینند و در صورت بروز اتفاق مشابه، انتظار رفتار مشابه دارند. به بیان دیگر آنها باید به شما اعتماد کرده و عدالت را در رفتارتان ببینند. به‌یادداشته باشید که سیاست‌ها در این موارد باید برای اجرا در آینده نیز بهینه شده باشند. اگرچه هر موقعیتی ویژگی‌های خاص خود را دارد اما سیاست‌ها باید به‌گونه‌ای باشند که در صورت بروز موقعیت بحرانی، به‌سرعت قابل اجرا باشند.
جمع‌بندی راهکارها
این کارها را انجام دهید:
فرهنگ سازمانی مبتنی بر همدل ایجاد کنید. با این کار نه تنها کارمندان اعتماد به نفس لازم برای ابزار مشکلات را خواهند داشت، بلکه شما نیز علائم بحرانی را متوجه خواهید شد.
راه‌‌حل‌های خلاقانه ارائه دهید. به‌عنوان مثال یک ساعت کاری منعطف می‌تواند کمک بزرگی به حل مشکل توسط خود کارمند باشد.
در دوره‌های زمانی مختلف با کارمند مورد نظر دیدار داشته باشید. این دیدارها برای اطمینان دادن به او از حضور حمایت‌کننده‌ی شما و همچنین برنامه‌ریزی مجدد برای وظایف در جریان اجرا خواهد بود.
این کارها را انجام دهید:
مانند روانپزشک رفتار نکنید. یک مدیر باقی مانده و خود را درگیر زندگی شخصی کارمند مورد نظر نکنید.
قو‌ل‌هایی ندهید که توانایی اجرای آنها را نداشته باشید. پیش از قول دادن در مورد قوانین شرکت تحقیق کنید.
با کارمندان مختلف، رفتارهای متفاوت نداشته باشید.
منبع:zoomit.ir
