فروش موفق به روش جک ولش
یک قانون موفقت در فروش «تخصیص زمان بیشتر به مشتریان احتمالی بهتر» است. ممکن است مشتریان احتمالی زیادی برای محصولات و خدمات شما وجود داشته باشند، اما همه آنها مشتریان احتمالی مناسب شما نیستند.
جک ولش طی ۲۰ سال، شرکت جنرال الکتریک را به شرکتی با سرمایه بازار ۴۵۰ میلیارد دلاری و به یکی از تحسین برانگیزترین برندهای جهان تبدیل کرد. به گزارش هورموند، با گسترش دادن و استفاده کردن از سامانه کیفیتی شش سیگما تمرکز کردن بر بازار جهانی و پایبندی به اصل ثابت کن، بفروش یا کسب و کارت را تعطیل کن، از جهات بسیاری به شکل دهی مدرن امروزی کمک کرد. از روی دیدگاه اصلی ولش که در هشتم دسامبر ۱۹۸۱ بیان کرد، رئیس شرکت قدرت رهبری درون به بیرون را حداقل به سه روش بیان کرد:
– نخست اینکه رهبری درون به بیرون و ارتباطات را که در فلسفه اول افراد و فلسفه دوم راهبرد جمع بندی شده در اولویت قرار داد. برای مثال، ولش یک تحقیق درباره کارمندان بسیار موثر را با پرسیدن سوالی ساده آغاز کرد: آیا شرکتی که شما درباره آن در گزارش سالانه خواندید، همان شرکتی است که شما برای آن کار می کنید؟ علاوه بر این از همان ابتدا ولش برای فرستادن نامه های بازبینی سالانه شخصا و با دستخط خودش به هر یک از مقامات ارشدش وقت صرف کرد.
– دوم اینکه ولش یک هم اندیشی صادقانه جدید و قدرتمند را به منظور بهبود کارایی و بازدهی سازمانی، آن هم از درون به بیرون ایجاد کرد. این هم اندیشی شامل جلسه های خارج از کار بود که در کراتون ویل پیت آغاز شد و در نهایت تا سال ۱۹۹۲ به هم اندیشی با ۲۰۰هزار کارمند رسید. این جلسه خارج از کار که از جلسات شهری و سنتی نیگوانگلند برگرفته شده بود شامل ۴۰ تا ۱۰۰ کارگری می شد که نظرات و پیشنهادهای شان را با مدیریت طی دو تا سه روز تقسیم می کردند. اول کار هیچ رئیسی در آن حاضر نبود.
یک مجری برنامه، کارگران را برای صحبت کردن بدون پرده و صادقانه تشویق می کرد. هدف از این کار، یافتن روش هایی برای حذف کاغذبازی اضافی و تشریفات اداری بود. از این رو آن را خارج از کار نامیدند. خیلی زود رؤسا با این شرط که تصمیمات در مورد هر پیشنهاد به طور کاملا سریع یا در ۲۵درصد موارد، در یک تاریخ توافق شده و نه زیاد دیر گرفته شود، به جلسات آمدند. این روش جواب داد. اقداماتی بی حد و مرز به همه جای سازمان کشیده شد؛ اقداماتی که می تواند به نفرین هر شرکت تدافعی تبدیل شود. هم اندیشی خارج از کار، ایده هایی را گسترش داد. همین فرهنگ، جنرال الکتریک را به تیمی از افراد تهاجمی تر، کارآفرین تر، پرانرژی تر و متحدتر مبدل کرد.
– سوم اینکه ولش درسی را از دنیای مبارزات سیاسی در مورد نیروی انتقال پیاپی مضمون ها و پیام های ساده و متمرکزشده یاد گرفت: در حقیقت لحظه ای که شما کاملا از شنیدن چیزهایی که خودتان می گویید، متنفرید، یک نفر بیشتر آن را برای نخستین بار خواهد شنید. همان گونه که جک ولش می گوید: هرگاه ایده یا پیامی داشتم، به سوی سازمان حرکت می کردم. هیچ گاه نمی گفتم کافی است. آن را بارها و بارها در جلسه هم اندیشی برای سال ها تکرار می کردم تا اینکه تقریبا می توانستم روی کلمات عق بزنم.
قدرتی در تکرار وجود دارد. در حقیقت یک گفته قدیمی است که شما مجبورید چیزی را ۱۰ بار بگویید تا اینکه کسی واقعا آن را نخستین بار بشنود. ولش فایده تکرار بسیار را درک کرد و با شکل دهی جلسات هم اندیشی صادقانه و برقراری ارتباط منظم و پیاپی همانند یک کاندیدای سیاسی بزرگ، جنرال الکتریک امروزی را ساخت.
جک ولش طی ۲۰ سال، شرکت جنرال الکتریک را به شرکتی با سرمایه بازار ۴۵۰ میلیارد دلاری و به یکی از تحسین برانگیزترین برندهای جهان تبدیل کرد. به گزارش هورموند، با گسترش دادن و استفاده کردن از سامانه کیفیتی شش سیگما تمرکز کردن بر بازار جهانی و پایبندی به اصل ثابت کن، بفروش یا کسب و کارت را تعطیل کن، از جهات بسیاری به شکل دهی مدرن امروزی کمک کرد. از روی دیدگاه اصلی ولش که در هشتم دسامبر ۱۹۸۱ بیان کرد، رئیس شرکت قدرت رهبری درون به بیرون را حداقل به سه روش بیان کرد:
– نخست اینکه رهبری درون به بیرون و ارتباطات را که در فلسفه اول افراد و فلسفه دوم راهبرد جمع بندی شده در اولویت قرار داد. برای مثال، ولش یک تحقیق درباره کارمندان بسیار موثر را با پرسیدن سوالی ساده آغاز کرد: آیا شرکتی که شما درباره آن در گزارش سالانه خواندید، همان شرکتی است که شما برای آن کار می کنید؟ علاوه بر این از همان ابتدا ولش برای فرستادن نامه های بازبینی سالانه شخصا و با دستخط خودش به هر یک از مقامات ارشدش وقت صرف کرد.
– دوم اینکه ولش یک هم اندیشی صادقانه جدید و قدرتمند را به منظور بهبود کارایی و بازدهی سازمانی، آن هم از درون به بیرون ایجاد کرد. این هم اندیشی شامل جلسه های خارج از کار بود که در کراتون ویل پیت آغاز شد و در نهایت تا سال ۱۹۹۲ به هم اندیشی با ۲۰۰هزار کارمند رسید. این جلسه خارج از کار که از جلسات شهری و سنتی نیگوانگلند برگرفته شده بود شامل ۴۰ تا ۱۰۰ کارگری می شد که نظرات و پیشنهادهای شان را با مدیریت طی دو تا سه روز تقسیم می کردند. اول کار هیچ رئیسی در آن حاضر نبود.
یک مجری برنامه، کارگران را برای صحبت کردن بدون پرده و صادقانه تشویق می کرد. هدف از این کار، یافتن روش هایی برای حذف کاغذبازی اضافی و تشریفات اداری بود. از این رو آن را خارج از کار نامیدند. خیلی زود رؤسا با این شرط که تصمیمات در مورد هر پیشنهاد به طور کاملا سریع یا در ۲۵درصد موارد، در یک تاریخ توافق شده و نه زیاد دیر گرفته شود، به جلسات آمدند. این روش جواب داد. اقداماتی بی حد و مرز به همه جای سازمان کشیده شد؛ اقداماتی که می تواند به نفرین هر شرکت تدافعی تبدیل شود. هم اندیشی خارج از کار، ایده هایی را گسترش داد. همین فرهنگ، جنرال الکتریک را به تیمی از افراد تهاجمی تر، کارآفرین تر، پرانرژی تر و متحدتر مبدل کرد.
– سوم اینکه ولش درسی را از دنیای مبارزات سیاسی در مورد نیروی انتقال پیاپی مضمون ها و پیام های ساده و متمرکزشده یاد گرفت: در حقیقت لحظه ای که شما کاملا از شنیدن چیزهایی که خودتان می گویید، متنفرید، یک نفر بیشتر آن را برای نخستین بار خواهد شنید. همان گونه که جک ولش می گوید: هرگاه ایده یا پیامی داشتم، به سوی سازمان حرکت می کردم. هیچ گاه نمی گفتم کافی است. آن را بارها و بارها در جلسه هم اندیشی برای سال ها تکرار می کردم تا اینکه تقریبا می توانستم روی کلمات عق بزنم.
قدرتی در تکرار وجود دارد. در حقیقت یک گفته قدیمی است که شما مجبورید چیزی را ۱۰ بار بگویید تا اینکه کسی واقعا آن را نخستین بار بشنود. ولش فایده تکرار بسیار را درک کرد و با شکل دهی جلسات هم اندیشی صادقانه و برقراری ارتباط منظم و پیاپی همانند یک کاندیدای سیاسی بزرگ، جنرال الکتریک امروزی را ساخت.
منبع:khooyeh.ir
