چرا بهره وری بیشتر از بازدهی اهمیت دارد؟
تاکنون افزایش بازدهی را در فرایندهای روزمره‌ی شخصی و کاری خود تصور کرده‌اید؟ شاید بتوان با خودکارسازی زنجیره‌ای از ایمیل‌ها یا روندهای پاسخ‌گویی به درخواست‌های مشتریان، بازدهی را تاحدودی افزایش داد.
در مثالی دیگر، می‌توان کاهش زمان حرکت از نقطه‌ای به نقطه‌ی دیگر یا حتی کاهش هزینه‌های شرکت را معرفی کرد. درنهایت، بازدهی به‌معنای تولید همان نتایج قبلی با منابع کمتر است. منابع می‌تواند زمان، پول، انرژی و... باشد.
بهره‌وری تعریفی متفاوت با بازدهی دارد. دنیای استارتاپ امروزه با روش‌های بی‌شمار افزایش بهره‌وری پر شده است؛ اما بسیاری از افراد شناخت دقیقی از جزئیات آن ندارند. بسیاری از افرادی که مقاله‌ها و آموزش‌های مرتبط با بهره‌وری را می‌خوانند، هیچ شناختی از ماهیت و هدف آن ندارند. درواقع، شاید روندهای مرسوم در میان دیگر فعالان بازار، ما را به تلاش برای افزایش بهره‌وری وامی‌دارد.
اومیر هاک، مؤلف کتاب «برتری: اقتصاد برای نوع بشر» و مدیر هاواس مدیا لبز (Havas Media Labs)، درباره‌ی بهره‌وری می‌گوید:
بهره‌وری به‌معنای ارزان‌ترکردن محصولات و دستاوردها نیست؛ بلکه در بهترکردن آن‌ها معنا می‌شود. دستاوردهای بزرگ جهان واقعی در حوزه‌ی بهره‌وری چگونه هستند؟ درمان سرطان، واکسیناسیون، اینترنت، آیفون و موارد مشابه بهبودهای سطحی و عادی نیستند؛ بلکه زندگی‌ها را به‌صورت جدی دچار تحول می‌کنند.
مجددا یادآوری می‌کنیم بازدهی به‌معنای انجام‌دادن کارهای بیشتر با منابع کمتر است. درمقابل، بهره‌وری به‌صورت انجام‌دادن کارهای بیشتر با همان منابع قبلی تعریف می‌شود. در تعریف هاک هم می‌بینیم بهره‌وری روی پایه‌های افزایش کیفیت استوار می‌شود. برای مقایسه‌ی بازدهی و بهره‌وری این سؤال را مطرح می‌کنیم: اگر افزایش کارهای انجام‌شده تأثیری روی کیفیت نهایی نداشته باشد، بهبود صورت‌گرفته چه فایده‌ای خواهد داشت؟
اگر شما به‌عنوان بنیان‌گذار چند وظیفه‌ی بیشتر را در فهرست کارهای خود خط بزنید؛ اما تغییری در رویکرد کسب‌وکار ایجاد نشود، کار مفیدی انجام نداده‌اید. باتوجه‌به این تعاریف، کارآفرین باید افزایش بازدهی مانند روتین‌های صبحگاهی مفید یا رویکردهای مشابه را در مسیر هدف نهایی، یعنی بهبود کسب‌وکار، انجام دهد. درنتیجه، افراد باید بهره‌وری را در اولویتی بالاتر از بازدهی قرار دهند.
ذهنیت متمرکز بر بازدهی
انقلاب صنعتی دورانی با تمرکز بر تولید انبوه ایجاد کرد. این رویکرد در سال ۱۹۱۳ و زمانی به‌اوج رسید که هنری فورد خط‌تولید خودرو را معرفی کرد. درنتیجه‌ی رویکردهای مذکور، بازار از ذهنیت متمرکز بر بازدهی استقبال کرد که تا قرن بعد ادامه داشت. مایکل ماینکینز، یکی از شرکای شرکت مشاوره‌ای Bain & Company، اعتقاد دارد تمرکز روی بازدهی در دهه‌های ۱۹۹۰ و ۲۰۰۰، نتایج درخورتوجهی به‌همراه داشت. او دراین‌باره می‌گوید:
در این دوره، رشد درآمد شرکت‌های فهرست S&P 500 تقریبا سه‌برابر نرخ تورم ثبت شد؛ رشدی که برخلاف روند جزئی و شیب کم سال‌های گذشته بود. به‌هرحال، روند مذکور در سال ۲۰۱۵ تغییر کرد و درآمد شرکت‌های فهرست کاهش یافت. از آن زمان، نرخ رشد درآمدی منفی باقی مانده است.
مانکینز اعتقاد دارد در شرایط کنونی تلاش برای رشد با تکیه بر بازدهی موفق نخواهد بود. او می‌گوید کسب‌وکارهای امروزی باید ذهنیتی متمرکز بر بهره‌وری پیدا کنند.
اولویت‌دهی به کارهای گروهی
گروهی خلاق و باانگیزه و دارای بهره‌وری درخورتوجه قطعا تأثیراتی بیشتری درمقایسه‌با کارمندی تنها با بهره‌وری بسیار چشمگیر خواهد گذاشت. دسته‌بندی کارمندان به گروههای کوچک‌تر یکی از ابزارهایی است که به افزایش بهره‌وری آن‌ها می‌انجامد. به‌عنوان مثال، در سازمانی با بیش از ۱۰۰ کارمند می‌توان گروههای ۵ تا ۶ نفره داشت که با مدیریت یک رهبر فعالیت می‌کنند. رهبر تیم وظیفه‌ی همکاری و مشارکت با همه‌ی افراد حاضر را به‌گونه‌ای دارد که به‌جای مدیریت صِرف، درکنار آن‌ها مشغول‌به‌کار باشد.
گروههای کوچک را می‌توان به پروژه‌های گوناگون متصل کرد. آن‌ها پیش‌نیازها و مسائل مختص خود را خواهند داشت و تصمیم‌گیری نیز برعهده‌ی همه‌ی اعضا و رهبر گروه خواهد بود. درنهایت، باید بدانیم تنها افزایش بازدهی افراد کافی نیست؛ بلکه آن‌ها باید بتوانند درکنار یکدیگر، ایده‌ها و مهارت‌ها و استراتژی‌های خود را ترکیب کنند و درنهایت، به افزایش بهره‌وری منجر شوند.
استفاده از کارمندان بااستعداد و باانگیزه
هر سازمانی قطعا کارمندانی دارد که استعداد فراوان و برای کارکردن انگیزه‌های زیادی دارند. چنین استعدادهایی عموما در شرکت‌های پیش‌گام استخدام می‌شوند. بررسی شرکت‌های بزرگی همچون اپل که توانایی استخدام استعدادهای باانگیزه را دارند، نشان می‌دهد آن‌ها بهره‌وری کلی بیشتری درمقایسه‌با رقبای خود دارند و شاید بتوان همان انگیزه‌ها را دلیل بهره‌وری بیشتر دانست.
بررسی دقیق‌تر نشان می‌دهد تعداد افراد بااستعداد و باانگیزه در شرکت‌های موفق، آن‌چنان هم بیشتر نیست؛ اما آن‌ها توانایی استفاده‌ی بهتر از چنین استعدادهایی را دارند. سازمان‌هایی با بهره‌وری چشمگیر عموما نقش‌های حیاتی در کسب‌وکار را کشف و تقریبا همه‌ی آن‌ها را با استعدادهای برتر پر می‌کنند. در مقایسه‌ای کلی بین شرکت‌های بزرگ، می‌بینیم در اپل، ۶۰۰ کارمند برای توسعه‌ی iOS 10 در مدت کمتر از دو سال نیاز بود؛ درحالی‌که مایکروسافت به ۱۰ هزار مهندس نیاز داشت تا در مدت پنج سال، سیستم‌عامل ویندوز ویستا را ارائه کند.
نکته‌ی مهم درباره‌ی استعدادها این است که می‌توان با آموزش و هدایت صحیح، هر کارمندی را به استعداد باارزش داخل سازمانی تبدیل کرد. البته، برای رسیدن به چنین اهدافی به زمان و هزینه نیاز داریم؛ اما همین که افراد در موقعیت مناسب قرار گیرند، قطعا از مزایای آن سود خواهیم برد. برای پیداکردن بهترین موقعیت‌ها برای هر فرد نیز می‌توان با مصاحبه‌های دوره‌ای، علایق و استعدادهای او را در شرایط گوناگون جویا شد.
با مطالعه‌ای کلی روی کارمندان قطعا متوجه می‌شوید هیچ‌کس بدون بهره‌وری نیست. درواقع، کارمندانی که عملکرد مناسب ندارند، عموما در موقعیت‌های اشتباه یا بدون مشکل قرار گرفته‌اند. در اکثر مواقع، می‌توان با کمی جابه‌جایی، چنین مشکلاتی را در داخل گروه حل کرد. وقتی بدانید کارمندان باانگیزه عملکردی ۱۲۵ درصد بهتر از کارمندان «تقریبا راضی» دارند، قطعا به بهبود انگیزه‌ی نیروهای خود خواهید اندیشید.
حذف موانع غیرضروری
استارتاپ‌ها موجوداتی خاص و نوپا هستند که حرکتی سریع دارند و در‌عین‌حال، تغییر آن‌ها دشواری زیادی ندارد. البته با رشد شرکت‌ها، پیچیدگی عملکردی و قوانین دست‌وپاگیر در آن‌ها ظاهر می‌شود، به‌مرور فرایندها آهسته‌تر می‌شوند، لایه‌های جدیدی از کاغذبازی اداری خود را نشان می‌دهد و قانون‌گذاری‌ها پیچیده‌تر و فرایندهای وقت‌گیر بیشتر می‌شوند. افزون‌براین، پیچیدگی فرایندها نه‌تنها خسته‌کننده می‌شود؛ بلکه بهره‌وری و پیشرفت و درنهایت درآمد را نیز کاهش می‌دهد.
تحقیات نشان می‌دهد شرکت‌ها بیش از ۲۰ درصد از ظرفیت بهره‌وری خود را به‌‌دلیل قوانین و ساختارهای دست‌وپاگیر سازمانی از دست می‌دهند؛ قوانینی که عموما می‌توان آن‌ها را در دسته‌ی موانع غیرضروری کسب‌وکار قرار داد. کارآفرینان باید تلاش کنند با هر روش ممکن، از شکل‌گیری پیچیدگی‌های این‌چنینی مانع شوند تا امکان تغییر مسیر و سرعت پیشرفت همیشه حفظ شود.
برای کاهش قوانین و ساختارهای مزاحم می‌توان از رویکردهایی ساده شروع کرد. ابتدا باید جلسات کاری غیرضروری را حذف کنید. درادامه، می‌توانید به‌جای پیام‌رسانی سریع که شاید مخل فرایند کاری همکاران باشد، ایمیل را جایگزین کنید. سیستم‌های تأییدی بیش از نیاز سازمان هم ازجمله عناصر مانع بهره‌وری هستند که در مسیر بهینه‌سازی می‌توانید آن‌ها را حذف کنید. زیرساخت‌های سنّتی قدیمی و هر عملیات مانع بهره‌وری کارمندان، در فرایند بهینه‌سازی باید حذف شوند.
حذف ذهنیت برتری کار بیشتر
کارآفرینان عموما افرادی ساختارشکن هستند که ایده‌هایی نو و روش‌هایی متفاوت برای انجام کارها دارند. البته، همین افراد زمانی‌که به استخدام گروه می‌رسند، روندهای سنّتی را در پیش می‌گیرند؛ خصوصا در بحث ساعتهای کاری به‌دفعات شاهد رویکردهای سنّتی کارآفرینان هستیم. جالب است بدانید استانداردهای جهانی ساعت کار هفتگی، تاریخچه‌ای متعلق به جنگ جهانی دوم دارند. حال باید از خود بپرسیم چرا هنوز به چنین استانداردهایی وفادار مانده‌ایم؟
در مثالی دیگر، می‌توان کاهش زمان حرکت از نقطه‌ای به نقطه‌ی دیگر یا حتی کاهش هزینه‌های شرکت را معرفی کرد. درنهایت، بازدهی به‌معنای تولید همان نتایج قبلی با منابع کمتر است. منابع می‌تواند زمان، پول، انرژی و... باشد.
بهره‌وری تعریفی متفاوت با بازدهی دارد. دنیای استارتاپ امروزه با روش‌های بی‌شمار افزایش بهره‌وری پر شده است؛ اما بسیاری از افراد شناخت دقیقی از جزئیات آن ندارند. بسیاری از افرادی که مقاله‌ها و آموزش‌های مرتبط با بهره‌وری را می‌خوانند، هیچ شناختی از ماهیت و هدف آن ندارند. درواقع، شاید روندهای مرسوم در میان دیگر فعالان بازار، ما را به تلاش برای افزایش بهره‌وری وامی‌دارد.
اومیر هاک، مؤلف کتاب «برتری: اقتصاد برای نوع بشر» و مدیر هاواس مدیا لبز (Havas Media Labs)، درباره‌ی بهره‌وری می‌گوید:
بهره‌وری به‌معنای ارزان‌ترکردن محصولات و دستاوردها نیست؛ بلکه در بهترکردن آن‌ها معنا می‌شود. دستاوردهای بزرگ جهان واقعی در حوزه‌ی بهره‌وری چگونه هستند؟ درمان سرطان، واکسیناسیون، اینترنت، آیفون و موارد مشابه بهبودهای سطحی و عادی نیستند؛ بلکه زندگی‌ها را به‌صورت جدی دچار تحول می‌کنند.
مجددا یادآوری می‌کنیم بازدهی به‌معنای انجام‌دادن کارهای بیشتر با منابع کمتر است. درمقابل، بهره‌وری به‌صورت انجام‌دادن کارهای بیشتر با همان منابع قبلی تعریف می‌شود. در تعریف هاک هم می‌بینیم بهره‌وری روی پایه‌های افزایش کیفیت استوار می‌شود. برای مقایسه‌ی بازدهی و بهره‌وری این سؤال را مطرح می‌کنیم: اگر افزایش کارهای انجام‌شده تأثیری روی کیفیت نهایی نداشته باشد، بهبود صورت‌گرفته چه فایده‌ای خواهد داشت؟
اگر شما به‌عنوان بنیان‌گذار چند وظیفه‌ی بیشتر را در فهرست کارهای خود خط بزنید؛ اما تغییری در رویکرد کسب‌وکار ایجاد نشود، کار مفیدی انجام نداده‌اید. باتوجه‌به این تعاریف، کارآفرین باید افزایش بازدهی مانند روتین‌های صبحگاهی مفید یا رویکردهای مشابه را در مسیر هدف نهایی، یعنی بهبود کسب‌وکار، انجام دهد. درنتیجه، افراد باید بهره‌وری را در اولویتی بالاتر از بازدهی قرار دهند.
ذهنیت متمرکز بر بازدهی
انقلاب صنعتی دورانی با تمرکز بر تولید انبوه ایجاد کرد. این رویکرد در سال ۱۹۱۳ و زمانی به‌اوج رسید که هنری فورد خط‌تولید خودرو را معرفی کرد. درنتیجه‌ی رویکردهای مذکور، بازار از ذهنیت متمرکز بر بازدهی استقبال کرد که تا قرن بعد ادامه داشت. مایکل ماینکینز، یکی از شرکای شرکت مشاوره‌ای Bain & Company، اعتقاد دارد تمرکز روی بازدهی در دهه‌های ۱۹۹۰ و ۲۰۰۰، نتایج درخورتوجهی به‌همراه داشت. او دراین‌باره می‌گوید:
در این دوره، رشد درآمد شرکت‌های فهرست S&P 500 تقریبا سه‌برابر نرخ تورم ثبت شد؛ رشدی که برخلاف روند جزئی و شیب کم سال‌های گذشته بود. به‌هرحال، روند مذکور در سال ۲۰۱۵ تغییر کرد و درآمد شرکت‌های فهرست کاهش یافت. از آن زمان، نرخ رشد درآمدی منفی باقی مانده است.
مانکینز اعتقاد دارد در شرایط کنونی تلاش برای رشد با تکیه بر بازدهی موفق نخواهد بود. او می‌گوید کسب‌وکارهای امروزی باید ذهنیتی متمرکز بر بهره‌وری پیدا کنند.
اولویت‌دهی به کارهای گروهی
گروهی خلاق و باانگیزه و دارای بهره‌وری درخورتوجه قطعا تأثیراتی بیشتری درمقایسه‌با کارمندی تنها با بهره‌وری بسیار چشمگیر خواهد گذاشت. دسته‌بندی کارمندان به گروههای کوچک‌تر یکی از ابزارهایی است که به افزایش بهره‌وری آن‌ها می‌انجامد. به‌عنوان مثال، در سازمانی با بیش از ۱۰۰ کارمند می‌توان گروههای ۵ تا ۶ نفره داشت که با مدیریت یک رهبر فعالیت می‌کنند. رهبر تیم وظیفه‌ی همکاری و مشارکت با همه‌ی افراد حاضر را به‌گونه‌ای دارد که به‌جای مدیریت صِرف، درکنار آن‌ها مشغول‌به‌کار باشد.
گروههای کوچک را می‌توان به پروژه‌های گوناگون متصل کرد. آن‌ها پیش‌نیازها و مسائل مختص خود را خواهند داشت و تصمیم‌گیری نیز برعهده‌ی همه‌ی اعضا و رهبر گروه خواهد بود. درنهایت، باید بدانیم تنها افزایش بازدهی افراد کافی نیست؛ بلکه آن‌ها باید بتوانند درکنار یکدیگر، ایده‌ها و مهارت‌ها و استراتژی‌های خود را ترکیب کنند و درنهایت، به افزایش بهره‌وری منجر شوند.
استفاده از کارمندان بااستعداد و باانگیزه
هر سازمانی قطعا کارمندانی دارد که استعداد فراوان و برای کارکردن انگیزه‌های زیادی دارند. چنین استعدادهایی عموما در شرکت‌های پیش‌گام استخدام می‌شوند. بررسی شرکت‌های بزرگی همچون اپل که توانایی استخدام استعدادهای باانگیزه را دارند، نشان می‌دهد آن‌ها بهره‌وری کلی بیشتری درمقایسه‌با رقبای خود دارند و شاید بتوان همان انگیزه‌ها را دلیل بهره‌وری بیشتر دانست.
بررسی دقیق‌تر نشان می‌دهد تعداد افراد بااستعداد و باانگیزه در شرکت‌های موفق، آن‌چنان هم بیشتر نیست؛ اما آن‌ها توانایی استفاده‌ی بهتر از چنین استعدادهایی را دارند. سازمان‌هایی با بهره‌وری چشمگیر عموما نقش‌های حیاتی در کسب‌وکار را کشف و تقریبا همه‌ی آن‌ها را با استعدادهای برتر پر می‌کنند. در مقایسه‌ای کلی بین شرکت‌های بزرگ، می‌بینیم در اپل، ۶۰۰ کارمند برای توسعه‌ی iOS 10 در مدت کمتر از دو سال نیاز بود؛ درحالی‌که مایکروسافت به ۱۰ هزار مهندس نیاز داشت تا در مدت پنج سال، سیستم‌عامل ویندوز ویستا را ارائه کند.
نکته‌ی مهم درباره‌ی استعدادها این است که می‌توان با آموزش و هدایت صحیح، هر کارمندی را به استعداد باارزش داخل سازمانی تبدیل کرد. البته، برای رسیدن به چنین اهدافی به زمان و هزینه نیاز داریم؛ اما همین که افراد در موقعیت مناسب قرار گیرند، قطعا از مزایای آن سود خواهیم برد. برای پیداکردن بهترین موقعیت‌ها برای هر فرد نیز می‌توان با مصاحبه‌های دوره‌ای، علایق و استعدادهای او را در شرایط گوناگون جویا شد.
با مطالعه‌ای کلی روی کارمندان قطعا متوجه می‌شوید هیچ‌کس بدون بهره‌وری نیست. درواقع، کارمندانی که عملکرد مناسب ندارند، عموما در موقعیت‌های اشتباه یا بدون مشکل قرار گرفته‌اند. در اکثر مواقع، می‌توان با کمی جابه‌جایی، چنین مشکلاتی را در داخل گروه حل کرد. وقتی بدانید کارمندان باانگیزه عملکردی ۱۲۵ درصد بهتر از کارمندان «تقریبا راضی» دارند، قطعا به بهبود انگیزه‌ی نیروهای خود خواهید اندیشید.
حذف موانع غیرضروری
استارتاپ‌ها موجوداتی خاص و نوپا هستند که حرکتی سریع دارند و در‌عین‌حال، تغییر آن‌ها دشواری زیادی ندارد. البته با رشد شرکت‌ها، پیچیدگی عملکردی و قوانین دست‌وپاگیر در آن‌ها ظاهر می‌شود، به‌مرور فرایندها آهسته‌تر می‌شوند، لایه‌های جدیدی از کاغذبازی اداری خود را نشان می‌دهد و قانون‌گذاری‌ها پیچیده‌تر و فرایندهای وقت‌گیر بیشتر می‌شوند. افزون‌براین، پیچیدگی فرایندها نه‌تنها خسته‌کننده می‌شود؛ بلکه بهره‌وری و پیشرفت و درنهایت درآمد را نیز کاهش می‌دهد.
تحقیات نشان می‌دهد شرکت‌ها بیش از ۲۰ درصد از ظرفیت بهره‌وری خود را به‌‌دلیل قوانین و ساختارهای دست‌وپاگیر سازمانی از دست می‌دهند؛ قوانینی که عموما می‌توان آن‌ها را در دسته‌ی موانع غیرضروری کسب‌وکار قرار داد. کارآفرینان باید تلاش کنند با هر روش ممکن، از شکل‌گیری پیچیدگی‌های این‌چنینی مانع شوند تا امکان تغییر مسیر و سرعت پیشرفت همیشه حفظ شود.
برای کاهش قوانین و ساختارهای مزاحم می‌توان از رویکردهایی ساده شروع کرد. ابتدا باید جلسات کاری غیرضروری را حذف کنید. درادامه، می‌توانید به‌جای پیام‌رسانی سریع که شاید مخل فرایند کاری همکاران باشد، ایمیل را جایگزین کنید. سیستم‌های تأییدی بیش از نیاز سازمان هم ازجمله عناصر مانع بهره‌وری هستند که در مسیر بهینه‌سازی می‌توانید آن‌ها را حذف کنید. زیرساخت‌های سنّتی قدیمی و هر عملیات مانع بهره‌وری کارمندان، در فرایند بهینه‌سازی باید حذف شوند.
حذف ذهنیت برتری کار بیشتر
کارآفرینان عموما افرادی ساختارشکن هستند که ایده‌هایی نو و روش‌هایی متفاوت برای انجام کارها دارند. البته، همین افراد زمانی‌که به استخدام گروه می‌رسند، روندهای سنّتی را در پیش می‌گیرند؛ خصوصا در بحث ساعتهای کاری به‌دفعات شاهد رویکردهای سنّتی کارآفرینان هستیم. جالب است بدانید استانداردهای جهانی ساعت کار هفتگی، تاریخچه‌ای متعلق به جنگ جهانی دوم دارند. حال باید از خود بپرسیم چرا هنوز به چنین استانداردهایی وفادار مانده‌ایم؟
کشورهایی همچون نیوزیلند تلاش می‌کنند هفته‌های کاری چهارروزه برای کارمندان تنظیم کنند؛ چراکه هیچ ارتباط مستقیمی بین بهره‌وری کارمندان و محدودیت‌های ساعت کاری پیدا نکرده‌اند. در مثالی دیگر، می‌توان به لوکزامبورگ اشاره کرد که با وجود میانگین کاری ۲۹ ساعت در هفته، بیشترین بهره‌وری را در بازار کار کسب می‌کند.
استارتاپ‌ها باید با گذر از قوانین و استانداردهای سنّتی درباره‌ی قوانین ساعت کاری، به‌دنبال روندهای انعطاف‌پذیرتر برای کارمندان باشند. ساعتهای کاری باید باتوجه‌به روحیه و تمایلات کارمندان تنظیم شود و البته ساعتهای مشترک برای برگزاری جلسات نیز در آن‌ها وجود داشته باشد. وقفه‌های موردی در ساعت کاری هم باید در سیاست‌گذاری‌های سازمان وجود داشته باشد. مطالعات نشان می‌دهد افراد بیش از چهار ساعت توانایی کار بی‌وقفه ندارند و فشار بیشتر از این مقدار، بازدهی کافی نخواهد داشت.
درنهایت، تغییر ذهنیت از تمرکز روی بازدهی به تمرکز روی بهره‌وری، نیازمند زمان خواهد بود. البته، زمانی‌که برای چنین تغییری صرف می‌کنید، قطعا بازدهی مناسبی خواهد داشت. بهتر است روش‌های متعددی برای پیداکردن بهترین رویکرد و کسب نتایج بهینه آزمایش و در تصمیم‌گیری‌های مرتبط، با کارمندان نیز مشورت کنید.
منبع:zoomit.ir
