چگونه از جریان ایده های خوب در داخل شرکت پشتیبانی کنیم
کسب‌وکارهای زیادی در طول دوران فعالیت خود با مشکلات عملکردی روبه‌رو شده‌اند. یکی از راهکارهایی که در این مواقع به ذهن مدیران می‌رسد، دریافت ایده و راه حل از کارمندان شرکت است. البته اجرای این راه حل به برنامه‌ریزی و مهارت‌های مدیریتی نیاز دارد که در صورت نبود آن‌ها، پروژه با شکست مواجه خواهد شد.
Elop یک شرکت الکترواپتیک است که در سال ۲۰۰۷ با مشکلات عملکردی روبه‌رو شد. جوزف گالن مدیر یکی از بخش‌های این شرکت بود.
او با استفاده از تجربیات خود تصمیم گرفت فرآیند دریافت ایده از کارمندان را اجرا کند و برای مشکل پیش‌آمده راه حلی پیدا کند.پس از اجرای برنامه، تنها تعداد کمی از کارمندان در آن شرکت کردند و ایده‌های خود را از طریق سیستم ارائه دادند.
سیستم پیاده‌شده فرآیندی طولانی‌مدت و دست‌وپاگیر برای اثبات سوددهی ایده‌ها داشت و به همین دلیل کارمندان متوجه شدند که پرورش ایده وبهینه‌سازی آن برای سیستم ارزش وقت گذرانده‌شده را ندارد.
گالن با طراحی سیستم جدید به این مشکل پایان داد.تحقیقات سه دهه‌ی اخیر مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، راه حل‌های متنوعی به مدیران ارائه کرده است تا کارمندان را برای ارائه‌ی ایده‌های عملی برای حل مشکلات کسب‌وکار تشویق کنند. در این تحقیقات انواع شرکت‌ها اعم از تیم‌های طراحی، تحقیق و توسعه و فناوری (که عموما به‌عنوان شرکت‌های خلاق شناخته می‌شوند) و همچنین شرکت‌های سنتی با خلاقیت عملکردی پایین مورد بررسی قرار گرفته‌اند.
نکته‌ی بدیهی این است که در صورت تأمین نکردن منابع، پشتیبانی و مکانیزم مناسب برای توسعه و پرورش ایده، این برنامه‌ها با شکست مواجه خواهند شد. در واقع وقتی مدیران کارمندان را به پرورش و ارائه‌ی ایده‌ها تشویق کنند و در مقابل (به دلایل گوناگون) ایده‌های آن‌ها را رد کنند، کارمندان از ایده‌پردازی خسته می‌شوند و به‌مرور، جریان خلاقیت و نوآوری در شرکت متوقف خواهد شد.
اچ‌بی‌آر برای کشف چگونگی ایجاد خلاقیت و حفظ آن در شرکت‌ها، به مطالعه‌ی شرکت Elop و تصمیمات مدیر میانی آن یعنی گالن پرداخت. آن‌ها تحقیقات خود را روی اطلاعات جمع‌آوری‌شده از ۹ سال تلاش مدیران برای کشف مشکل عملکردی در شرکت انجام دادند. میانگین سنی کارمندان این شرکت ۴۸ سال است و عمر کارمندی بسیاری از آن‌ها بیش از ۲۰ سال است. عموم کارمندان این شرکت نیز مهاجر هستند.
سیستم جدید دریافت ایده در این شرکت با سیستم‌های سنتی دریافت نظرات و انتقادات متفاوت است. آن‌ها فرآیندی جامع را به کار گرفته‌اند که کل چرخه‌ی عمر خلاقیت را مورد بررسی قرار می‌دهد. این سیستم به‌گونه‌ای طراحی شده است که ایده‌ها گم نشوند و انگیزه کارمندان برای ارائه‌ی ایده‌ها همیشه حفظ شود و از بین نرود. این سیستم از تولید ایده شروع می‌شود؛ اما در این مرحله متوقف نمی‌شود. سیستم، مراحل توسعه، ارزیابی، انتخاب و اعلام ایده‌ها را نیز در فرآیندی کاملا شفاف پیاده‌سازی می‌کند. از زمان اجرای این سیستم، تعداد ایده‌های ارائه‌شده و اجراشده در این شرکت افزایش زیادی داشته است.
از بین بردن موانع خلاقیت
گالن موانع سازمانی و روانشناسی بر سر فرآیند ارائه‌ی ایده را از بین برد. این موانع مواردی همچون ترس از شکست، انگیزه‌ی ضعیف مدیران، کمبود منابع مرتبط و کاغذبازی‌های سنتی بودند. بسیاری از کارمندان در شرکت ایده‌های اجرایی داشتند؛ اما به خاطر موقعیت سلسله‌مراتبی خود و ترس از این که ایده‌ی نابالغشان اجرا نشود یا در صورت اجرا شکست بخورد، از ابراز آن خودداری می‌کردند. آن‌ها در عموم مواقع از توضیح پتانسیل ایده‌ی خود برای مدیران عاجز بودند. علاوه بر آن این کارمندان علاقه‌ای به صرف زمان بیشتر و توسعه‌ی ایده در ساعات خارج از محیط کاری نداشتند.
در سیستم سنتی ارائه‌ی پیشنهاد، یک ابهام نیز در ذهن کارمندان وجود داشت. روند بررسی و اعتبارسنجی ایده‌ها مشخص نبود و کارمندان شک داشتند که نظراتشان به‌خوبی بررسی و برای تأمین منابع مورد نیاز تصمیم‌گیری شود. علاوه بر آن کارمندان نگران بودند که دیگران از ایده‌ی آن‌ها و امتیازاتش سوء استفاده کنند یا آن‌ها را به خاطر شکست ایده‌ها سرزنش کنند.
گالن برای حل این مشکلات ابتدا یک سیستم اینترانت طراحی کرد که کارمندان با پر کردن یک فرم ساده ایده‌های خود را در آن ارائه می‌کردند. تمامی اطلاعات ثبت‌شده برای همه‌ی افراد شرکت قابل مشاهده بود. شفاف‌سازی موجود، روند عادلانه‌ای برای بررسی ایده‌ها ایجاد می‌کرد که پارامترهای آن کاملا طراحی‌شده، مشخص، روشن و قابل مشاهده توسط همگان بود.
در سیستم جدید، تمامی مدیران رده‌پایین مسئولیت مطالعه و بررسی ایده‌های کارمندان مستقیم و ارائه‌ی تمامی آن‌ها به مدیران رده‌بالا را دارند. بعلاوه آن‌ها باید ایده‌های منتخب را مشخص کنند و برای تأمین منابع مورد نیاز برای آن‌ها اقدامات لازم را انجام دهند. در مقابل کارمندان نگران دزدیده شدن ایده‌ها نیستند و حتی اطمینان دارند که در صورت قبول شدن ایده، منابع لازم برای توسعه‌ی آن را دریافت خواهند کرد.
از طرف مدیران نیز انگیزه‌های لازم برای در نظر گرفتن ایده‌ها، همکاری با کارمندان برای پرورش آن‌ها و بهینه‌سازی آن‌ها پیش از ارائه به مدیران اصلی ایجاد شده است. دلیل ایجاد این انگیزه نیز سیستم امتیازدهی به مدیران رده‌پایین بر اساس توانایی آن‌ها در ارائه‌ی ایده‌های کاربردی است. یکی از جنبه‌های اصلی این سیستم، ارائه‌ی بازخورد به هر کارمند برای هر ایده‌ی ثبت‌شده است.
Elop یک شرکت الکترواپتیک است که در سال ۲۰۰۷ با مشکلات عملکردی روبه‌رو شد. جوزف گالن مدیر یکی از بخش‌های این شرکت بود.
او با استفاده از تجربیات خود تصمیم گرفت فرآیند دریافت ایده از کارمندان را اجرا کند و برای مشکل پیش‌آمده راه حلی پیدا کند.پس از اجرای برنامه، تنها تعداد کمی از کارمندان در آن شرکت کردند و ایده‌های خود را از طریق سیستم ارائه دادند.
سیستم پیاده‌شده فرآیندی طولانی‌مدت و دست‌وپاگیر برای اثبات سوددهی ایده‌ها داشت و به همین دلیل کارمندان متوجه شدند که پرورش ایده وبهینه‌سازی آن برای سیستم ارزش وقت گذرانده‌شده را ندارد.
گالن با طراحی سیستم جدید به این مشکل پایان داد.تحقیقات سه دهه‌ی اخیر مجله‌ی کسب‌وکار هاروارد، راه حل‌های متنوعی به مدیران ارائه کرده است تا کارمندان را برای ارائه‌ی ایده‌های عملی برای حل مشکلات کسب‌وکار تشویق کنند. در این تحقیقات انواع شرکت‌ها اعم از تیم‌های طراحی، تحقیق و توسعه و فناوری (که عموما به‌عنوان شرکت‌های خلاق شناخته می‌شوند) و همچنین شرکت‌های سنتی با خلاقیت عملکردی پایین مورد بررسی قرار گرفته‌اند.
نکته‌ی بدیهی این است که در صورت تأمین نکردن منابع، پشتیبانی و مکانیزم مناسب برای توسعه و پرورش ایده، این برنامه‌ها با شکست مواجه خواهند شد. در واقع وقتی مدیران کارمندان را به پرورش و ارائه‌ی ایده‌ها تشویق کنند و در مقابل (به دلایل گوناگون) ایده‌های آن‌ها را رد کنند، کارمندان از ایده‌پردازی خسته می‌شوند و به‌مرور، جریان خلاقیت و نوآوری در شرکت متوقف خواهد شد.
اچ‌بی‌آر برای کشف چگونگی ایجاد خلاقیت و حفظ آن در شرکت‌ها، به مطالعه‌ی شرکت Elop و تصمیمات مدیر میانی آن یعنی گالن پرداخت. آن‌ها تحقیقات خود را روی اطلاعات جمع‌آوری‌شده از ۹ سال تلاش مدیران برای کشف مشکل عملکردی در شرکت انجام دادند. میانگین سنی کارمندان این شرکت ۴۸ سال است و عمر کارمندی بسیاری از آن‌ها بیش از ۲۰ سال است. عموم کارمندان این شرکت نیز مهاجر هستند.
سیستم جدید دریافت ایده در این شرکت با سیستم‌های سنتی دریافت نظرات و انتقادات متفاوت است. آن‌ها فرآیندی جامع را به کار گرفته‌اند که کل چرخه‌ی عمر خلاقیت را مورد بررسی قرار می‌دهد. این سیستم به‌گونه‌ای طراحی شده است که ایده‌ها گم نشوند و انگیزه کارمندان برای ارائه‌ی ایده‌ها همیشه حفظ شود و از بین نرود. این سیستم از تولید ایده شروع می‌شود؛ اما در این مرحله متوقف نمی‌شود. سیستم، مراحل توسعه، ارزیابی، انتخاب و اعلام ایده‌ها را نیز در فرآیندی کاملا شفاف پیاده‌سازی می‌کند. از زمان اجرای این سیستم، تعداد ایده‌های ارائه‌شده و اجراشده در این شرکت افزایش زیادی داشته است.
از بین بردن موانع خلاقیت
گالن موانع سازمانی و روانشناسی بر سر فرآیند ارائه‌ی ایده را از بین برد. این موانع مواردی همچون ترس از شکست، انگیزه‌ی ضعیف مدیران، کمبود منابع مرتبط و کاغذبازی‌های سنتی بودند. بسیاری از کارمندان در شرکت ایده‌های اجرایی داشتند؛ اما به خاطر موقعیت سلسله‌مراتبی خود و ترس از این که ایده‌ی نابالغشان اجرا نشود یا در صورت اجرا شکست بخورد، از ابراز آن خودداری می‌کردند. آن‌ها در عموم مواقع از توضیح پتانسیل ایده‌ی خود برای مدیران عاجز بودند. علاوه بر آن این کارمندان علاقه‌ای به صرف زمان بیشتر و توسعه‌ی ایده در ساعات خارج از محیط کاری نداشتند.
در سیستم سنتی ارائه‌ی پیشنهاد، یک ابهام نیز در ذهن کارمندان وجود داشت. روند بررسی و اعتبارسنجی ایده‌ها مشخص نبود و کارمندان شک داشتند که نظراتشان به‌خوبی بررسی و برای تأمین منابع مورد نیاز تصمیم‌گیری شود. علاوه بر آن کارمندان نگران بودند که دیگران از ایده‌ی آن‌ها و امتیازاتش سوء استفاده کنند یا آن‌ها را به خاطر شکست ایده‌ها سرزنش کنند.
گالن برای حل این مشکلات ابتدا یک سیستم اینترانت طراحی کرد که کارمندان با پر کردن یک فرم ساده ایده‌های خود را در آن ارائه می‌کردند. تمامی اطلاعات ثبت‌شده برای همه‌ی افراد شرکت قابل مشاهده بود. شفاف‌سازی موجود، روند عادلانه‌ای برای بررسی ایده‌ها ایجاد می‌کرد که پارامترهای آن کاملا طراحی‌شده، مشخص، روشن و قابل مشاهده توسط همگان بود.
در سیستم جدید، تمامی مدیران رده‌پایین مسئولیت مطالعه و بررسی ایده‌های کارمندان مستقیم و ارائه‌ی تمامی آن‌ها به مدیران رده‌بالا را دارند. بعلاوه آن‌ها باید ایده‌های منتخب را مشخص کنند و برای تأمین منابع مورد نیاز برای آن‌ها اقدامات لازم را انجام دهند. در مقابل کارمندان نگران دزدیده شدن ایده‌ها نیستند و حتی اطمینان دارند که در صورت قبول شدن ایده، منابع لازم برای توسعه‌ی آن را دریافت خواهند کرد.
از طرف مدیران نیز انگیزه‌های لازم برای در نظر گرفتن ایده‌ها، همکاری با کارمندان برای پرورش آن‌ها و بهینه‌سازی آن‌ها پیش از ارائه به مدیران اصلی ایجاد شده است. دلیل ایجاد این انگیزه نیز سیستم امتیازدهی به مدیران رده‌پایین بر اساس توانایی آن‌ها در ارائه‌ی ایده‌های کاربردی است. یکی از جنبه‌های اصلی این سیستم، ارائه‌ی بازخورد به هر کارمند برای هر ایده‌ی ثبت‌شده است.
در اکثر سیستم‌های ارائه‌ی ایده، کارمندان بر اساس کیفیت ایده‌های ارائه‌شده پاداش دریافت می‌کنند. این در حالی است که سیستم شرکت Elop روی تلاش کارمندان متمرکز است و تنها به نتیجه توجه نمی‌کند. این سیستم، یادگیری را تشویق می‌کند. هر ایده‌ی ثبت‌شده در این شرکت به کارمند یک «امتیاز خلاقیت» می‌دهد که توسط تیمی از کارشناسان حرفه‌ای امتیازدهی می‌شود. این پنل امتیازدهی به ایده‌های بکری که کارمندان را از منطقه‌ی امن خارج کنند و سوددهی گسترده‌تری برای افراد سازمان داشته باشند، امتیاز بیشتری اهدا می‌کند. علاوه بر این سیستم، جوایز سمبلیکی نیز از طرف مدیران به کارمندان ایده‌پرداز اهدا می‌شود.
کارمندان این شرکت بر این عقیده هستند که بازخورد گرفتن و دیده شدن ایده‌ها، انگیزه‌ی و اعتماد به‌نفس لازم برای ادامه‌ی راه به آن‌ها داده است. یکی از این کارمندان در مورد سیستم جدید می‌گوید:
من هیچ‌گاه در زندگی جایزه‌ای کسب نکرده بودم. وقتی نشانی که به خاطر ارائه‌ی ایده از مدیرم دریافت کرده بودم به خانواده نشان دادم، آن‌ها این پیروزی من را جشن گرفتند. تشویق شدن توسط نوه‌هایم برای من معنی زیادی داشت و انرژی من را برای ساختن ایده‌های جدید و خلاقانه بیش از پیش کرد.
کارمندان این شرکت بر این عقیده هستند که بازخورد گرفتن و دیده شدن ایده‌ها، انگیزه‌ی و اعتماد به‌نفس لازم برای ادامه‌ی راه به آن‌ها داده است. یکی از این کارمندان در مورد سیستم جدید می‌گوید:
من هیچ‌گاه در زندگی جایزه‌ای کسب نکرده بودم. وقتی نشانی که به خاطر ارائه‌ی ایده از مدیرم دریافت کرده بودم به خانواده نشان دادم، آن‌ها این پیروزی من را جشن گرفتند. تشویق شدن توسط نوه‌هایم برای من معنی زیادی داشت و انرژی من را برای ساختن ایده‌های جدید و خلاقانه بیش از پیش کرد.
البته همه‌ی ایده‌ها ارزش قدردانی و پیاده‌سازی را ندارند. به‌هرحال اگر مدیران تصمیمات خود را با توجه به ایده‌های ارائه‌شده اتخاذ کنند و سپس روند تصمیم‌گیری را به روشنی برای کارمندان شرح دهند، انگیزه آن‌ها (حتی در صورت قبول نشدن ایده) حفظ خواهد شد. در واقع شفافیت و عدالت موجود در این سیستم‌ها، عامل حیاتی برای موفقیت بلندمدت آن‌ها است. در مثال شرکت Elop، انجام سه اقدام موجب ایجاد حس عدالت در میان کارمندان شد:
دریافت اطلاعات دقیق و کامل از کارمند مربوطه، پیش از تصمیم‌گیری
استفاده از فرآیند شفاف و بدون تعصب برای اعتبارسنجی ایده‌ها
توضیح دقیق و شفاف در مورد تصمیمات اتخاذشده
وقتی سیستم روندی عادلانه داشته باشد، کارمندان باانگیزه خواهند ماند و از بازخورد دریافت شده برای بهبود ایده‌های خود استفاده می‌کنند.
نتایج خیره‌کننده
نتیجه‌ی به‌کارگیری سیستم جدید در شرکت Elop بسیار خیره‌کننده بود. کارمندان این شرکت از سال ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۴، بیش از ۵ هزار ایده ثبت کرده‌اند. به‌کارگیری و اجرای نهایی ایده‌ها نیز ۷۰ درصد بود که آماری عالی است. در این آمار ایده‌های ساده بیش از ایده‌های پیچیده اجرایی شده‌اند. تا سال ۲۰۱۵ ایده‌های ارائه‌شده توسط کارمندان میلیون‌ها دلار در سرمایه‌ی این شرکت صرفه‌جویی کردند، بازدهی را افزایش دادند و از همه مهم‌تر فرهنگ سازمانی آن‌ها را بهبود دادند.
دریافت اطلاعات دقیق و کامل از کارمند مربوطه، پیش از تصمیم‌گیری
استفاده از فرآیند شفاف و بدون تعصب برای اعتبارسنجی ایده‌ها
توضیح دقیق و شفاف در مورد تصمیمات اتخاذشده
وقتی سیستم روندی عادلانه داشته باشد، کارمندان باانگیزه خواهند ماند و از بازخورد دریافت شده برای بهبود ایده‌های خود استفاده می‌کنند.
نتایج خیره‌کننده
نتیجه‌ی به‌کارگیری سیستم جدید در شرکت Elop بسیار خیره‌کننده بود. کارمندان این شرکت از سال ۲۰۰۷ تا ۲۰۱۴، بیش از ۵ هزار ایده ثبت کرده‌اند. به‌کارگیری و اجرای نهایی ایده‌ها نیز ۷۰ درصد بود که آماری عالی است. در این آمار ایده‌های ساده بیش از ایده‌های پیچیده اجرایی شده‌اند. تا سال ۲۰۱۵ ایده‌های ارائه‌شده توسط کارمندان میلیون‌ها دلار در سرمایه‌ی این شرکت صرفه‌جویی کردند، بازدهی را افزایش دادند و از همه مهم‌تر فرهنگ سازمانی آن‌ها را بهبود دادند.
منبع:zoomit.ir
